Incluso si es un ejecutivo experimentado, es probable que a menudo le resulte muy difícil decirle a otras personas dónde deben mejorar. Alabar una buena actuación es fácil; a todos les gusta recibir un cumplido. Pero, ¿qué haces cuando una patada en el trasero parece más apropiada que una palmada en la espalda? A continuación, le indicamos cómo hacer esto de manera efectiva:
1. Trate la crítica como una forma de retroalimentación.
El término 'crítica', aunque acertado, lleva el bagaje de la negatividad. Por el contrario, el término 'retroalimentación' implica la participación de ambas partes: un intercambio bidireccional en el que ambas personas aprenden y crecen. La retroalimentación es una oportunidad para el crecimiento mutuo. Aprendes recibiendo comentarios y aprendes dando comentarios. En el momento en que reposicione su crítica en el contexto de la retroalimentación, tanto usted como su empleado se sentirán más relajados y receptivos.
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2. Brinde críticas de manera continua.
Muchos jefes retrasan las críticas hasta la revisión anual del desempeño de un empleado. Eso es ineficaz, porque el empleado estará tan preocupado por los problemas de dinero que no podrá concentrarse en el crecimiento personal. Recuerde: las revisiones son sobre salarios; La crítica (es decir, la retroalimentación) se trata de desarrollar al empleado. Esto implica prestar atención al comportamiento del empleado, ponerse en el lugar del empleado, apreciar su experiencia y ayudar a que ese empleado entre en un modo de aprendizaje.
3. Distribuya las críticas en pequeñas dosis.
Si acumula problemas y espera el 'momento adecuado' para plantearlos, es probable que el empleado simplemente se sienta abrumado. La crítica se da mejor en tiempo real o inmediatamente después del hecho. No espere hasta que los problemas se agraven. El mejor momento para criticar es cuando alguien está haciendo un progreso positivo pero todavía hay margen de mejora. Regla de oro: Equilibre cada crítica con siete cumplidos honestos.
4. Empiece por hacer preguntas.
Su objetivo no es (o no debería ser) persuadir a los empleados para que hagan las cosas de la forma en que USTED las haría. En cambio, profundice y encuentre las raíces del problema específico. Haga preguntas como: '¿Por qué aborda esta situación de esta manera?' '¿Cómo podríamos haberlo hecho mejor?' y '¿Qué crees que podría mejorar?' Estas preguntas llevan a los empleados a descubrir sus propias soluciones y sus propios conocimientos.
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5. Escuche, reconozca y aprenda.
Puede pensar que comprende lo que está sucediendo y por qué sucedió algo, pero es posible que se equivoque fácilmente. Cuando escuchas a un empleado y reconoces lo que tiene que decir, aprendes sobre el mundo desde el punto de vista de ese empleado. Eso, a su vez, le brinda una mayor comprensión de las motivaciones y deseos del empleado, lo que a su vez le ayuda a comprender mejor cómo ayudarlo a cambiar su comportamiento.
6. Aborde el comportamiento, no la persona.
Nunca digas algo como '¡No eres confiable! ¡Llegaste tarde tres veces esta semana! En su lugar, aborde el comportamiento que le preocupa, así: 'Suele ser puntual, pero esta semana ha llegado tarde tres veces. ¿Qué pasa?' Del mismo modo, cuando desee cambiar un comportamiento, no lo aborde como un problema de personalidad. Preguntar '¿Qué puedes hacer para ser más confiable?' es un callejón sin salida. Lo que es más probable que funcione es algo como: '¿Qué puede hacer para asegurarse de llegar a tiempo con más frecuencia?'
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