En el contexto adecuado, incluso los equipos pequeños son capaces de dominar el mundo.
Supercell es un ejemplo de ello. La compañía de juegos de $ 1.7 mil millones con sede en Helsinki es la entidad creativa detrás de Clash of Clans, el juego para iPad más taquillero en 122 países el año pasado. También es un lugar donde 160 empleados trabajan felizmente en equipos pequeños e independientes.
Por todo ello, la cultura de Supercell recibe el tratamiento de atención en ¿Por qué debería trabajar alguien aquí? el libro publicado recientemente por los profesores Rob Goffee y Gareth Jones de la London Business School. Los autores citan a Supercell como la empresa poco común cuyos trabajadores equilibran un sentido 'indie' de libertad creativa con las demandas del mercado de juegos exitosos.
Jones compara la cultura de Supercell con la de Motown Records en su apogeo. El objetivo del fundador de Motown, Berry Gordy, era crear una atmósfera segura para las ideas y los pensamientos, sin perder de vista el objetivo comercial: convencer a los consumidores de que compren el disco, incluso si es con su último dólar.
Como lo hizo Supercell convertirse en el Motown de los juegos modernos? Jones le da crédito al cofundador y CEO Ilkka Paananen por hacer el trabajo preliminar. Cuando Supercell tenía solo 55 empleados, Paananen se sentó con cada uno para conversar. Él preguntó: ¿Por qué te gusta trabajar aquí? ¿Qué es lo que no te gusta?
Las respuestas de los empleados formaron la base de la seis creencias . Tibor Toth, ingeniero senior de control de calidad en Supercell, dijo a Goffee y Jones: 'No hay mantras en las paredes aquí, no hay grandes palabras sobre la cultura de la empresa. Nos centramos en lo que realmente importa: el desarrollo del juego en sí. Y, sinceramente, estamos viviendo el sueño '.
cuanto mide leslie caron
Aquí están los seis valores culturales de Supercell:
1. Lo pequeño es hermoso.
Con las personas adecuadas y la química del equipo, creemos que los equipos pequeños pueden producir los mejores juegos y los mejores resultados.
2. Transparencia total.
Todos nuestros números, datos y planes sobre el negocio, buenos y malos, se comparten con todos. El libre flujo de información mejora la comunicación, la toma de decisiones, la confianza y la moral.
3. Cero burocracia.
Esos equipos pequeños e independientes son ágiles y se mueven muy rápido, por lo que es importante eliminar cualquier obstáculo que pueda interponerse en su camino y ralentizarlos.
cuantos años tiene lela loren
4. Extrema independencia.
Los equipos pequeños por sí solos no son suficientes. Esos equipos deben tener la libertad de tomar decisiones rápidas y correr riesgos.
5. Orgullo por la artesanía.
Aunque nuestros equipos se mueven rápido, nos esforzamos por no comprometer la creatividad ni la calidad. Nuestros jugadores comparten generosamente su valioso tiempo con nosotros y queremos devolverles el favor brindándoles experiencias de juego delirantemente divertidas.
6. Cuida de los nuestros.
La mejor paga, los beneficios líderes en la industria, el equilibrio entre la vida laboral y personal y un compromiso con el ser humano en su totalidad es el secreto para personas felices y de alto rendimiento. Y ese es nuestro compromiso.
valor neto de james arneses
Haciéndolo escalar
Por supuesto, una cosa es tener una cultura como esta cuando la plantilla es relativamente pequeña. A partir de su experiencia en el estudio de nuevas empresas con culturas sólidas, los autores sugieren que Supercell enfrentará un gran desafío al escalar el espíritu creativo e independiente en varias oficinas.
Le pregunté a Jones si hay una gran empresa con una cultura de empleados primero que Supercell podría considerar como modelo. Citó a Novo Nordisk, el gigante farmacéutico danés cuyo director ejecutivo, Lars Rebien Sørensen, acaba de ser nombrado Harvard Business Review CEO con mejor desempeño en el mundo .
La clave del éxito de Sørensen con Novo Nordisk es que está 'obsesionado con la cultura de la organización', dice Jones. “No ve la cultura como algo que se construya en RRHH. Es fundamental para lo que es el negocio '. Sørensen también ha ayudado a inculcar valores que trascienden la línea de fondo. Bajo su dirección, la empresa invita habitualmente a pacientes con diabetes a visitarlos, de modo que los empleados puedan sentir más directamente cómo sufrirían millones de personas en todo el mundo sin medicación.
Me pregunté si era una coincidencia que tanto Supercell como Novo Nordisk fueran escandinavos. Jones señaló La reacción de Sørensen al ganar el premio HBS :
Debería haber dicho al principio que no me gusta esta noción del 'CEO con mejor desempeño en el mundo'. Ésa es una perspectiva estadounidense: enalteces a las personas. Diría que estoy liderando un equipo que está creando colectivamente una de las empresas con mejor desempeño del mundo. Eso es diferente de ser el CEO con mejor desempeño del mundo: es una gran diferencia, especialmente en una empresa en la que los plazos son de 20 o 25 años. Heredas la situación de tu predecesor. Puede que seas el mejor director ejecutivo del mundo, pero puedes heredar un mal negocio. O el último hombre pasó 15 años creando un mejor negocio, y cuando el siguiente se hace cargo, se convierte en un héroe.
Si eso no es lo que quiere escuchar de su líder, ¿qué es?
