Cuando le pregunta a la mayoría de los directores ejecutivos sobre su visión de su negocio, generalmente le dan una respuesta basada en métricas como el número de clientes, la participación de mercado o la rentabilidad.
Pero lo que yo diría es que si bien todos esos números son fundamentales para el éxito de cualquier negocio, en realidad son solo resultados que resultan de tener una 'máquina' fuerte y un 'foso' para su negocio.
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Permítanme explicar lo que quiero decir con estos términos.
Su máquina es la forma en que opera su negocio de una manera repetible y predecible. Una gran empresa, por ejemplo, podría saber que si obtiene 500 citas, puede predecir con gran confiabilidad que eventualmente atraerá a 300 clientes, cada uno de los cuales representa una cierta cantidad de ingresos y ganancias. Como director ejecutivo de una empresa de este tipo, su trabajo consiste en tirar de las diferentes palancas de esa máquina en función de cuánto desee para hacer crecer el negocio, sabiendo que también debe tener en cuenta cierto grado de rendimientos decrecientes.
Las mejores máquinas comerciales también incorporan una gran cantidad de ingresos recurrentes en su modelo comercial, como cuando tiene una suscripción basada en clientes que le pagan cada mes o renuevan su contrato con usted anualmente. Las empresas que tienen un gran porcentaje de ingresos anuales son extremadamente valiosas y atractivas para las empresas de capital privado, precisamente porque operan como una máquina en la que se sabe, en cualquier año nuevo, cuáles serán sus ingresos y ganancias, al menos como mínimo. . Entonces, tu trabajo se convierte en cuánto más quieres pisar el acelerador.
En algunos casos, su objetivo como director ejecutivo puede ser construir una máquina mejor. Trabajo con una empresa, por ejemplo, que es increíblemente buena para conseguir clientes. Pero su modelo de negocio se basa en transacciones, por lo que trabajan constantemente para adquirir nuevos clientes. Por supuesto, son realmente buenos en ese trabajo. Pero si pudieran encontrar una manera de generar elementos de ingresos recurrentes en su máquina, donde encontraran una manera de mantener a muchos de sus clientes existentes, podrían aumentar el valor de su negocio en un múltiplo muy alto.
Eso nos lleva al otro elemento de su negocio al que debe prestar atención: los fosos que protegen su negocio de los ataques de la competencia. Las grandes máquinas inspiran la imitación y hay que protegerse.
Como explico en mi libro, Los grandes directores ejecutivos son vagos , si construye una máquina rentable en su negocio, sus competidores eventualmente intentarán copiar ese modelo y robar a sus clientes. Un foso comercial, por lo tanto, es algo que ayuda a mantener a sus clientes alejados de sus competidores. Esta idea fue popularizada por Warren Buffett.
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En la reunión anual de 2000 de Berkshire Hathaway, Buffett comentó:
Entonces pensamos en términos de ese foso y la capacidad de mantener su ancho y su imposibilidad de ser atravesado como criterio principal de un gran negocio. Y les decimos a nuestros gerentes que queremos que el foso se ensanche cada año. Eso no significa necesariamente que las ganancias serán mayores este año que el año pasado porque no lo será a veces. Sin embargo, si el foso se ensancha todos los años, el negocio funcionará muy bien. Cuando vemos un foso que es tenue de alguna manera, es demasiado arriesgado. No sabemos cómo evaluar eso. Y, por tanto, lo dejamos solo. Creemos que todos nuestros negocios, o prácticamente todos nuestros negocios, tienen muy buenos fosos.
Un gran ejemplo de esto son los costos de cambio, como lo que hemos visto aprovechar la industria de la telefonía celular. Al hacer que los clientes paguen una tarifa para cambiar o cancelar un contrato, estas empresas ponen barreras para que sus clientes se vayan. Ese costo también dificulta que sus competidores lo socaven.
Otro ejemplo es un foso de información. Esta es una situación en la que tiene tantos datos de clientes en su sistema que a sus clientes les resultará demasiado doloroso cambiar de su servicio, incluso si un competidor ofrece un precio más bajo. Piense en una empresa como Constant Contact, que gestiona toda la base de datos de clientes de una empresa y los boletines por correo electrónico para ellos. Debido a que alguien tendría que transferir todos esos datos y contenido, se vuelve particularmente abrumador para los clientes considerar la posibilidad de cambiar.
Entonces, cuando se trata de pensar en una visión a largo plazo para su negocio, no se deje atrapar mirando los árboles cuando debería estar mirando el bosque. Si aprovecha al máximo su tiempo construyendo su máquina y sus fosos, el resto de los resultados que desee se resolverán por sí solos.
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