La gestión de ventas se refiere a la administración del personal de venta de la línea de productos de una empresa. Incluye la planificación, implementación y control de programas de ventas, así como el reclutamiento, capacitación, motivación y evaluación de miembros de la fuerza de ventas. En una pequeña empresa, estas diversas funciones pueden ser realizadas por el propietario o por el gerente de ventas. El papel fundamental del gerente de ventas es desarrollar y administrar un programa de ventas que contribuya efectivamente a los objetivos de la organización. El gerente de ventas de una pequeña empresa probablemente decidiría cuántos vendedores emplear, cuál es la mejor manera de seleccionarlos y capacitarlos, qué tipo de compensación e incentivos usar para motivarlos, qué tipo de presentación deben hacer y cómo debe funcionar la función de ventas. estar estructurado para un máximo contacto con los clientes.
La gestión de ventas es solo una faceta de la mezcla de marketing general de una empresa, que abarca estrategias relacionadas con las 'cuatro P': productos, precios, promoción y lugar (distribución). Los objetivos relacionados con la promoción se logran a través de tres funciones de apoyo: 1) publicidad, que incluye publicidad directa, radio, televisión y impresos, entre otros medios; 2) promoción de ventas, que incluye herramientas como cupones, descuentos, concursos y muestras; y (3) venta personal, que es el dominio del gerente de ventas.
Aunque el rol de los gerentes de ventas es de alcance multidisciplinario, sus responsabilidades principales son: 1) establecer metas para una fuerza de ventas; 2) planificar, presupuestar y organizar un programa para lograr esos objetivos; 3) implementación del programa; y 4) controlar y evaluar los resultados. Incluso cuando ya existe una fuerza de ventas, el gerente de ventas probablemente verá estas responsabilidades como un proceso continuo necesario para adaptarse a los cambios internos y externos.
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
El establecimiento de objetivos generalmente se basa en los objetivos de ventas generales de una empresa, modificados por la combinación de productos que se moverán. Por supuesto, se deben cumplir los objetivos generales de ventas, pero también se debe mantener el equilibrio. Una empresa que fabrica tres tipos diferentes de barcos, por ejemplo, de los cuales el modelo de precio más alto tiene los márgenes de beneficio más altos, pero el barco de precio más bajo es el más fácil de vender, el objetivo se estructurará para mover la mayor cantidad de los de precio más alto. modelos como sea posible. El equilibrio entre regiones también entra en el proceso de establecimiento de objetivos. Las ventas a algunas regiones pueden ser más difíciles (muchos menos lagos) pero necesarias para mantener el volumen total de la empresa. Si se venden varias líneas (tiendas de campaña y remolques, por ejemplo), se aplicarán diferentes objetivos a cada categoría. El establecimiento de objetivos dependerá de la combinación de productos. En el caso habitual, la historia pasada será una guía y las metas se establecerán a la luz de la historia (y los deseos de cambiar el desempeño pasado) aumentando todas las ventas, ventas de alto margen, creando ventas para nuevos productos, etc.
PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y ORGANIZACIÓN
Una vez que se establecen los objetivos, el gerente de ventas puede aceptar, o se le puede solicitar que modifique, el enfoque general de las ventas en el año en curso. Tanto los patrones en curso como los nuevos requieren presupuestos y, ocasionalmente, cambios en la organización. Están involucrados aspectos estructurales fundamentales como el canal de distribución, las fuerzas a desplegar y el programa de ventas (incentivos, cronogramas de precios, programas de publicidad cooperativa, etc.) que se utilizará. Una empresa, por ejemplo, puede estar involucrada en hacer una transición de ventas directas usando sus propias sucursales de ventas como distribuidores a usar distribuidores independientes. El proceso de planificación en el primer año puede implicar la búsqueda y puesta en marcha de tres nuevos distribuidores y el cierre de dos sucursales de la empresa y la reubicación de sus mejores vendedores. En otra operación, el objetivo puede requerir simplemente agregar cuatro nuevos vendedores y capacitarlos. En otro caso más, la empresa puede haber decidido distribuir parte de su producción a través de una 'caja grande', creando así mala voluntad entre sus minoristas de servicio y, en consecuencia, ha decidido ofrecer a los minoristas un programa de ventas más atractivo, mayor co -Participación en publicidad superior, y grandes descuentos en cuatro ocasiones si mantienen rebajas estacionales. Finalmente, en otro caso más, no hay grandes cambios a la vista, pero los presupuestos deben formularse de todos modos, reemplazando a los vendedores que se jubilan y continúan los programas lanzados en el pasado.
Para las empresas emergentes, por supuesto, la organización de ventas debe construirse desde cero después de que se haya determinado su estructura general. En tales situaciones, la planificación, la presupuestación y la organización adquieren dimensiones bastante formidables. El enfoque ideal es concentrarse en contratar a los mejores vendedores posibles, incorporarlos lo más rápido posible y luego usarlos para ayudar con el proceso.
IMPLEMENTACIÓN
La implementación del plan tendrá diferentes énfasis dependiendo de si la operación está en funcionamiento o si se requiere construirla o reconstruirla. El reclutamiento, la capacitación y el establecimiento de compensaciones son las principales actividades de implementación de las nuevas empresas o expansiones. Lo mismo ocurre con el diseño de territorios de ventas y la asignación de objetivos de ventas a cada uno.
Reclutamiento
La contratación de vendedores requiere idealmente la comprensión de los clientes y el mercado, sin olvidar sus aspectos físicos, el tiempo de viaje necesario para llegar a los puntos objetivo y el tipo de venta involucrada. Los gerentes de ventas experimentados generalmente aportan tales habilidades al trabajo o, si son traídos de un campo diferente, harán algunos viajes de campo preliminares para familiarizarse.
El gerente puede buscar candidatos a través de publicidad, reclutamiento universitario, fuentes de la empresa y agencias de empleo. Otra fuente excelente de vendedores son otros vendedores. En este campo, ser uno es conocerlo. El reclutamiento de ventas tiene características especiales difíciles de describir en términos analíticos, especialmente en el entorno de las pequeñas empresas, donde las relaciones tienden a ser más estrechas. Pero, de hecho, en todas las áreas de ventas, los gerentes confían mucho en su experiencia de ventas para encontrar personas que tengan el don especial. Las generalizaciones son peligrosas, pero los buenos vendedores tienen buenas habilidades de comunicación, disfrutan del contacto humano, son disciplinados, pueden tolerar el rechazo con buen humor, responden a las recompensas y tienen un alto nivel de energía; a menudo es necesario porque las ventas pueden ser agotadoras, pueden requerir muchos horas de reposo y, ocasionalmente, esfuerzo físico en la demostración de productos. En ventas técnicas, a menudo se requiere una formación en ingeniería además de rasgos de personalidad favorables. Las generalizaciones son peligrosas porque las personas con experiencia en este negocio saben que a menudo las personas aparentemente menos probables resultan ser grandes productores, mientras que aquellos que parecen ideales fracasan miserablemente. No todo se puede determinar mediante la administración de pruebas de personalidad. Los buenos vendedores tienen algo en común con los emprendedores; ambas categorías son notoriamente diversas.
Capacitación
Después de contratar una fuerza de ventas adecuada, el gerente debe determinar cuánto y qué tipo de capacitación brindar. La mayor parte de la capacitación en ventas enfatiza el conocimiento del producto, la empresa y la industria. De hecho, solo alrededor del 25 por ciento del programa de capacitación promedio de una empresa se ocupa de las técnicas de venta. Debido al alto costo, muchas pequeñas empresas intentan limitar la cantidad de capacitación que brindan. El costo promedio de capacitar a una persona para vender productos industriales, por ejemplo, comúnmente excede los $ 30,000. Sin embargo, los gerentes de ventas pueden lograr muchos beneficios con programas de capacitación competentes. Por ejemplo, la investigación indica que la capacitación reduce la rotación de empleados, lo que reduce el costo efectivo de contratar nuevos trabajadores. Una buena formación también puede mejorar las relaciones con los clientes, aumentar la moral de los empleados e impulsar las ventas. Los métodos de capacitación comunes incluyen conferencias, estudios de casos, juegos de roles, demostraciones, capacitación en el trabajo y cursos de autoaprendizaje. Idealmente, la formación debería ser un proceso continuo que refuerce continuamente los objetivos de la empresa.
Compensación
Una vez que la fuerza de ventas está en su lugar, el gerente debe idear un medio para compensar a las personas. El sistema de compensación ideal alcanza un equilibrio entre las necesidades de la persona (ingresos, reconocimiento, prestigio, etc.) y los objetivos de la empresa (controlar costos, impulsar la participación de mercado, aumentar el flujo de caja, etc.), de manera que un vendedor puede lograr ambos por los mismos medios. La mayoría de los enfoques para la compensación de la fuerza de ventas utilizan una combinación de salario y comisión o salario y bonificación. El salario le da al gerente de ventas un control adicional sobre las actividades del vendedor, mientras que la comisión le brinda al vendedor una mayor motivación para vender.
Aunque las recompensas económicas son el medio principal para motivar a los trabajadores, la mayoría de las organizaciones de ventas también emplean otras técnicas de motivación. Los buenos gerentes de ventas reconocen que los vendedores tienen necesidades distintas de las básicas que se satisfacen con dinero. Por ejemplo, quieren sentirse parte de un equipo ganador, que sus trabajos son seguros y que se reconocen sus esfuerzos y contribuciones a la organización. Los métodos para satisfacer esas necesidades incluyen concursos, vacaciones y otros premios basados en el desempeño, además de los beneficios de superación personal, como la matrícula para la escuela de posgrado. Otra herramienta que los gerentes suelen utilizar para estimular a sus vendedores son las cuotas. Las cuotas, que se pueden establecer para factores como la cantidad de llamadas realizadas por día, los gastos consumidos por mes o la cantidad de nuevos clientes agregados anualmente, brindan a los vendedores un estándar contra el cual pueden medir el éxito.
Diseño de territorios y asignación de esfuerzos de ventas
Además de reclutar, capacitar y motivar a la fuerza de ventas para lograr los objetivos de la empresa, los gerentes de ventas en la mayoría de las pequeñas empresas deben decidir cómo designar territorios de ventas y asignar los esfuerzos del equipo de ventas. Los territorios son áreas geográficas asignadas a vendedores individuales. Las ventajas de establecer territorios son que mejoran la cobertura del mercado, reducen la superposición inútil de los esfuerzos de ventas y permiten que cada vendedor defina la responsabilidad personal y juzgue el éxito individual. Sin embargo, muchos tipos de empresas, como las inmobiliarias y las aseguradoras, no utilizan territorios.
La asignación de personas a diferentes territorios es una importante tarea de gestión de ventas. Normalmente, los pocos territorios principales producen un volumen de ventas desproporcionadamente alto. Esto ocurre porque los gerentes suelen crear áreas más pequeñas para los aprendices, territorios de tamaño mediano para los miembros del equipo más experimentados y áreas más grandes para los vendedores senior. Sin embargo, una desventaja de esa estrategia es que se vuelve difícil comparar el desempeño entre territorios. Un enfoque alternativo es dividir las regiones entre la base de clientes existente y potencial. Existen varios programas de computadora para ayudar a los gerentes de ventas a crear territorios de acuerdo con sus objetivos. Una buena programación y enrutamiento de las llamadas de ventas puede reducir el tiempo de espera y de viaje. Otros métodos comunes para reducir los costos asociados con las llamadas de ventas incluyen ponerse en contacto con numerosos clientes a la vez durante las ferias comerciales y usar el telemarketing para calificar a los prospectos antes de enviar a un vendedor para hacer una llamada personal.
CONTROLAR Y EVALUAR
Una vez que se ha implementado el plan de ventas, la responsabilidad del gerente de ventas se convierte en el control y la evaluación del programa. Durante esta etapa, el gerente de ventas compara las metas y objetivos originales con los logros reales de la fuerza de ventas. El desempeño de cada individuo se compara con metas o cuotas, considerando elementos como gastos, volumen de ventas, satisfacción del cliente y flujo de caja.
Una consideración importante para el gerente de ventas es la rentabilidad. De hecho, las cifras de ventas simples pueden no reflejar una imagen precisa del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe profundizar analizando los gastos, las iniciativas de reducción de precios y los contratos a largo plazo con los clientes que afectarán los ingresos futuros. Un análisis en profundidad de estas y otras influencias relacionadas ayudará al gerente a determinar el desempeño real basado en las ganancias. Para usarlo en esfuerzos futuros de establecimiento de objetivos y planificación, el gerente también puede evaluar las tendencias de ventas por diferentes factores, como la línea de productos, el volumen, el territorio y el mercado. Después de que el gerente analiza y evalúa los logros de la fuerza de ventas, esa información se utiliza para hacer correcciones a la estrategia y el programa de ventas actuales. En otras palabras, el gerente de ventas regresa a la etapa inicial de establecimiento de objetivos.
ENTORNOS Y ESTRATEGIAS
Los objetivos y planes adoptados por el gerente de ventas estarán muy influenciados por la orientación industrial, la posición competitiva y la estrategia de mercado de la empresa. Las orientaciones básicas de la industria disponibles para una empresa incluyen bienes industriales, bienes de consumo duraderos, bienes de consumo no duraderos y servicios. Las empresas que fabrican bienes industriales o venden servicios altamente técnicos tienden a depender en gran medida de la venta personal como herramienta de marketing. Los gerentes de ventas en esas organizaciones se enfocan característicamente en el servicio al cliente y la educación y emplean y capacitan una fuerza de ventas de nivel relativamente alto. En contraste, los gerentes de ventas que venden bienes de consumo duraderos probablemente integrarán los esfuerzos de su fuerza de ventas en iniciativas promocionales y publicitarias relacionadas. Los esfuerzos de gestión de ventas relacionados con los bienes no duraderos para el consumidor y los servicios al consumidor generalmente enfatizarán el volumen de ventas, una fuerza de ventas comparativamente de bajo calibre y un énfasis en los clientes de alto volumen. En ciertos tipos de actividades de servicio, por ejemplo, consultoría, investigación de mercado y publicidad, las ventas a menudo las realizan ejecutivos de alto nivel o los directores que realmente supervisan el trabajo a realizar, por ejemplo, investigadores senior o ejecutivos de cuentas.
REGULACIÓN
Además de los mercados y las industrias, otra influencia ambiental principal en el proceso de gestión de ventas es la regulación gubernamental. De hecho, las actividades de venta en las empresas están reguladas por una multitud de leyes estatales y federales diseñadas para proteger a los consumidores, fomentar mercados competitivos y desalentar las prácticas comerciales desleales.
La principal de las disposiciones antimonopolio que afectan a los gerentes de ventas es la Ley Robinson-Patman, que prohíbe a las empresas participar en la discriminación de precios o servicios. En otras palabras, una empresa no puede ofrecer incentivos especiales a grandes clientes basados únicamente en el volumen, porque tales prácticas tienden a perjudicar a los clientes más pequeños. Las empresas pueden ofrecer descuentos a los compradores, pero solo si esos incentivos se basan en ahorros reales obtenidos de los procesos de fabricación y distribución.
De manera similar, la Ley Sherman declara ilegal que un vendedor obligue a un comprador a comprar un producto (o servicio) para tener la oportunidad de comprar otro producto, una práctica que se conoce como 'acuerdo de vinculación'. Una compañía telefónica de larga distancia, por ejemplo, no puede exigir a sus clientes que compren su equipo telefónico como requisito previo a la compra de su servicio de larga distancia. La Ley Sherman también regula los acuerdos de trato recíproco, mediante los cuales las empresas acuerdan comprarse productos entre sí. El trato recíproco se considera anticompetitivo porque los grandes compradores y vendedores tienden a tener una ventaja injusta sobre sus competidores más pequeños.
Varias regulaciones de protección al consumidor también impactan a los gerentes de ventas. La Ley de Empaquetado y Etiquetado Justo de 1966, por ejemplo, restringe el etiquetado engañoso, y la Ley de Veracidad en los Préstamos requiere que los vendedores revelen completamente todos los cargos financieros incorporados en los acuerdos de crédito al consumidor. Las leyes de enfriamiento, que comúnmente existen a nivel estatal, permiten a los compradores cancelar contratos hechos con vendedores puerta a puerta dentro de un cierto período de tiempo. Además, la Comisión Federal de Comercio (FTC) exige que los vendedores puerta a puerta que trabajan para empresas dedicadas al comercio interestatal anuncien claramente su propósito al llamar a los prospectos.
BIBLIOGRAFÍA
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