Nota del editor: Fred DeLuca, fundador de Subway, murió a los 67 años, luego de que le diagnosticaran leucemia hace dos años, dijo la compañía el martes.
A los 17 años, Fred DeLuca utilizó la inversión de $ 1,000 de un amigo de la familia para abrir una tienda de sándwiches en Bridgeport, Connecticut. Hoy, Subway tiene más ubicaciones en todo el mundo que su rival más cercano, McDonald's. DeLuca, que ahora tiene 65 años y vive en Fort Lauderdale, Florida, cuenta la historia.
En 1974, comenzamos a franquiciar. No tuvimos ningún gran proceso de pensamiento, excepto que, de acuerdo, las franquicias nos ayudarán a alcanzar nuestro objetivo de 32 tiendas y nos ayudarán a administrar tiendas más lejos de casa. Nos tomó mucho tiempo aprender el negocio de las franquicias, porque comenzamos con una hoja en blanco. No teníamos entrenadores ni asesores de franquicias.
Ocho años después, habíamos pasado por la curva de aprendizaje. Teníamos mucha experiencia y habíamos pasado de 16 tiendas a 200 tiendas. Me recosté y dije: 'Oh, Dios mío, sabemos lo que estamos haciendo aquí. Me pregunto cuáles son las posibilidades '.
Eché un vistazo a la densidad de nuestras tiendas en comparación con McDonald's y otras cadenas de restaurantes líderes. En nuestras áreas fuertes, teníamos tantas tiendas como ellos, y parecía que nos estaba yendo bien. ¿Podríamos abrir tantas tiendas como McDonald's en todas partes? Pensé, sí. ¿Por qué no? Dondequiera que tengan una tienda, podemos tener una tienda.
McDonald's tenía casi 8,000 tiendas en ese momento. No quería llegar hasta ese límite todavía, así que, para ser conservador, me propuse como meta llegar a las 5.000 tiendas para 1994.
El proceso de pensamiento no fue terriblemente complicado. En comparación con otros restaurantes, teníamos una tarifa de franquicia baja y una inversión inicial baja. Nuestras tiendas eran sencillas y económicas de construir. La baja tarifa de franquicia se debe al hecho de que no sabíamos lo que estábamos haciendo. Al principio, cobramos una tarifa de franquicia fija de $ 5,000 y, después de varios meses de intentarlo, no pudimos conseguir que nadie comprara. Así que reduje la tarifa a $ 1,000 y algunas personas se unieron. Unos años más tarde, lo volvimos a subir a $ 5,000.
Establecimos un programa para franquiciados selectos en el que les pagamos por abrir nuevas tiendas y por apoyar a otros franquiciados en su región. No había forma de que una empresa como la nuestra pudiera haber agregado tantas personas y tantas ubicaciones simultáneamente sin esos agentes de desarrollo. Hay tres razones por las que tuvieron éxito. No. 1, todos tenían experiencia en el negocio de Subway. No. 2, vivían en el territorio. Y No. 3, tenían incentivos adecuados para hacer el trabajo.
En ese momento estábamos creciendo muy rápido. Recuerdo haber pensado muy claramente que llegar a mil tiendas [en 1987] era un gran problema. Pero todavía había mucha gente que no sabía qué era Subway. Lo que realmente me sorprendió fue lo poco preparada que todavía me sentía. Teníamos mil tiendas, pero sentí que solo era un presidente de 500 tiendas, había tantas cosas que no sabía. Lo que aprendí fue lo que necesitaba hace un año. En algún momento, ese sentimiento se detiene, cuando pasas de 9,000 a 10,000 tiendas, tal vez.
Para 1990, teníamos 5,144 ubicaciones, con la meta de llegar a 8,000 tiendas para 1995. Después de todo, los franquiciados son constructores; quieren operar varias tiendas.
Entonces comencé a buscar otros conceptos que podrían ser interesantes: Cajun Joe's, un lugar de pollo frito; Q Burger; We Care Hair, una pequeña cadena de peluquería. Cajun Joe's fue el primer concepto nuevo que creamos. Vendimos muchas franquicias bastante rápido y abrimos un montón de tiendas.
Pensamos, bueno, esto no es muy difícil. Pero no hay nada muy complicado en alquilar una propiedad y construir una tienda. La clave es que la propia tienda necesita ciertos fundamentos que funcionen. Cajun Joe's falló. We Care Hair llegó a unas 200 tiendas. Q Burger era algo experimental que un franquiciado quería hacer. Quizás abrieron una o dos tiendas, pero decidimos que no era un negocio viable.
Para 1995, teníamos 10,000 tiendas, no 8,000, y de repente nos enfrentamos a preguntas sobre la canibalización. Esto no era nuevo. Cuando teníamos 200 tiendas, los franquiciados se preguntaban si teníamos demasiadas tiendas. Ahora nos enfrentamos a acusaciones de que Subway vendería una franquicia a cualquier pandillero, a gente que no sabía leer inglés. Los periodistas comenzaron a sugerir que los franquiciados no podían ganarse la vida operando nuestras tiendas. Tuvimos a toda esta gente quejándose ante la Comisión Federal de Comercio.
Un día, una mujer de la división de prácticas de marketing de la FTC visitó nuestra sede. Pasó la mayor parte del día con nosotros, visitando diferentes departamentos, haciendo un montón de preguntas, hurgando. Al final del día, le pregunté si quería visitar una clase de capacitación para franquiciados. Ella dijo que sí y se sentó en la parte de atrás de la habitación. Durante la clase, me levanté y les pedí a los aprendices que hablaran sobre sus antecedentes. Pregunté: '¿Cuántas personas tienen familiares que ya están franquiciando con Subway?' Las manos se disparan. ¿Quién de aquí tiene un título universitario? Se levantan muchas manos. Entonces dije: '¿Quién aquí tiene un título avanzado, como una maestría o un título en negocios?' Se levantan un montón de manos. ¿Quién tiene un doctorado? Se levanta una mano. Ese fue un buen día; muchas de las críticas parecieron apagarse después de eso. No sé si fue una coincidencia.
Superar una controversia como esa no es tan mágico o misterioso como podría pensar. Creamos un sistema de revisión del sitio para lidiar con el problema de la canibalización. Cualquier franquiciado que quisiera oponerse a una nueva tienda tenía la oportunidad de hablar.
Creo que ayudó que el bloque de construcción fundamental a nivel de tienda fuera bastante bueno. Debido a que las tiendas funcionaban, los franquiciados querían construir más tiendas. Si su modelo funciona, las personas que estén contentas con él comprarán las que no estén contentas.
Hubiéramos pasado McDonald's sin Jared [Fogle, un habitué de Subway de Indiana cuya dramática pérdida de peso apareció en una serie de anuncios de Subway de larga duración] y nuevos panes. Sin embargo, no creo que hubiéramos llegado tan lejos como lo hicimos sin Jared y el pan nuevo y el menú que también presentamos en ese momento.
Cuando finalmente pasamos a McDonald's en los EE. UU. En 2002, no lo anunciamos. Para entonces, no pensé que la prensa se preocuparía necesariamente por esos números. Pero alguien se dio cuenta de que éramos más grandes que McDonald's, y pusieron un pequeño artículo en las noticias, y eso se convirtió en algo gigante.
Lo mismo sucedió cuando superamos el conteo global de tiendas McDonald's en 2010. Al año siguiente, viajé a Finlandia para una reunión de invierno. Alguien escribió un pequeño artículo y de repente nos convertimos en noticia mundial. Estoy en Finlandia y la gente está entusiasmada con eso. Fue la cosa más extraña. Me sentí mucho menos emocionante.
Te diré por qué creo que es así. Tal vez sea un poco como si fuéramos a hacer un viaje a campo traviesa. Nos subimos al coche y sabemos que estamos a 3.000 millas de distancia, luego a 2.000 millas y luego a 1.000 millas de distancia. Sabes dónde estás, y cuando estás a cinco millas de distancia, no estás muy emocionado. Cuando llegas allí, dices: Oye, genial, estamos aquí, pero es como si lo hubieras visto venir. Creo que el hecho de que pudieras verlo venir durante mucho tiempo lo hace muy diferente a ganar repentinamente la lotería. Fue gratificante, pero no fue una de esas ocasiones que requirieron saltar hacia arriba y hacia abajo. Al menos no para mi.
Suceden muchas cosas a diario cuando dirige una empresa como Subway. Si se siente demasiado feliz con algunas cosas o demasiado infeliz con otras, se agota. Es mejor si puede controlar su ritmo un poco más.
Hay una gran cantidad de cosas que siguen ocurriendo en cualquier empresa a medida que trabaja en sus productos. Prueba esto, aquello y lo otro. Hemos enfatizado la nutrición a lo largo de nuestras pruebas. Durante los últimos años, hemos tenido una iniciativa de reducción de sal. Casi todos los productos tienen algo de sal; la pregunta es, ¿cómo podemos mejorarlo o mantenerlo más fácil y reducir la sal?
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Si eres un antiguo fanático de Subway, verás que agregamos espinacas a nuestras tiendas. Agregaríamos aguacate si se vendiera uniformemente en todo el país, pero la mayoría de las tiendas solo lo traen para los meses de verano. También hemos agregado empanadas de clara de huevo, que hacen un excelente sándwich.
Les digo a todos que solo hay tres cosas que hacemos. Generamos ventas a nivel de tienda, generamos ganancias a nivel de tienda y construimos más tiendas. Las dos primeras cosas van en conjunto, por supuesto. Es bastante difícil generar ganancias sin ventas.
En este momento, no tenemos un objetivo de recuento de tiendas. Estamos apuntando a aumentar la rentabilidad promedio de la tienda en $ 1,000 por semana. Probablemente ese no suene como un objetivo muy emocionante. Pero sabemos que si podemos aumentar la rentabilidad, nos resultará más fácil desarrollar nuestra red de tiendas, porque nuestros franquiciados obtendrán un mejor retorno de su inversión.
