¿En qué medida las empresas están moldeadas por las culturas empresariales y sociales que las rodean? Mucho, a juzgar por los destinos divergentes de los dos grandes centros de alta tecnología del país.
Durante la década de 1970, Silicon Valley, en el norte de California, y la Ruta 128 de Boston, atrajeron el reconocimiento internacional como los principales centros de innovación electrónica del mundo. Ambas regiones fueron ampliamente reconocidas por su vitalidad tecnológica, su espíritu empresarial y su extraordinario crecimiento económico.
El encanto se desvaneció a principios de la década de 1980, cuando los principales productores de ambas regiones experimentaron crisis. Los fabricantes de chips de Silicon Valley cedieron el mercado de los semiconductores a Japón, mientras que las empresas de minicomputadoras de la Ruta 128 vieron a sus clientes cambiar a las estaciones de trabajo y las computadoras personales.
Sin embargo, el desempeño de estas dos economías regionales divergió más adelante en la década. En Silicon Valley, una nueva generación de empresas de semiconductores y computadoras, como Sun Microsystems, Conner Peripherals y Cypress Semiconductor, así como empresas establecidas en la región, como Intel y Hewlett-Packard, experimentaron un crecimiento dinámico. La región de la Ruta 128, por el contrario, mostró pocos signos de revertir su declive. El 'Milagro de Massachusetts' terminó abruptamente y las empresas emergentes no pudieron compensar los continuos despidos en las empresas de minicomputadoras establecidas en la región.
¿Por qué Silicon Valley se ha adaptado con éxito a los patrones cambiantes de la competencia internacional, mientras que la Ruta 128 está perdiendo su ventaja competitiva? Porque, a pesar de orígenes y tecnologías similares, las dos regiones han desarrollado sistemas industriales distintos desde la Segunda Guerra Mundial. Sus respuestas a las crisis de los años 80 revelaron variaciones en la estructura económica local y la filosofía organizacional cuya importancia no se reconoció durante el rápido crecimiento de las décadas anteriores. Lejos de ser superficiales, esas variaciones ilustran que los factores locales juegan un papel importante en determinar qué tan bien se adaptará una empresa a los cambios en una industria. Y es posible identificar los factores que permiten a una región capturar y nutrir el espíritu emprendedor, y permitir que otra lo deje escapar.
Silicon Valley tiene un sistema industrial basado en redes regionales, es decir, promueve el aprendizaje colectivo y el ajuste flexible entre las empresas que fabrican productos especializados dentro de una amplia gama de tecnologías relacionadas. Las densas redes sociales y el mercado laboral abierto de la región fomentan el espíritu empresarial y la experimentación. Las empresas compiten intensamente mientras aprenden unas de otras sobre los mercados y las tecnologías cambiantes a través de la comunicación informal y la colaboración. En un sistema basado en redes, los límites organizacionales dentro de las empresas son porosos, al igual que los límites entre las propias empresas y entre las empresas y las instituciones locales, como asociaciones comerciales y universidades.
La región de la Ruta 128 está dominada por un pequeño número de corporaciones relativamente integradas verticalmente. Su sistema industrial se basa en empresas independientes que se mantienen en gran parte para sí mismas. El secreto y la lealtad corporativa rigen las relaciones entre las empresas y sus clientes, proveedores y competidores, reforzando una cultura regional que fomenta la estabilidad y la autosuficiencia. Las jerarquías corporativas garantizan que la autoridad permanezca centralizada y la información tiende a fluir verticalmente. Los límites entre y dentro de las empresas, y entre las empresas y las instituciones locales, siguen siendo distintos en el sistema basado en empresas independientes.
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El desempeño de Silicon Valley y la Ruta 128 en las últimas décadas proporciona información sobre las fuentes regionales de competitividad. Lejos de estar aisladas de lo que está fuera de ellas, las empresas están insertadas en un entorno social e institucional, un sistema industrial, que da forma y es moldeado por sus estrategias y estructuras.
Entender las economías regionales como sistemas industriales en lugar de grupos de productores, y pensar en Silicon Valley y la Ruta 128 como ejemplos de los dos modelos de sistemas industriales: el sistema basado en redes regionales y el sistema basado en empresas independientes, ilumina los diferentes destinos de las dos economías.
Considere dos pares de empresas comparables, un par ubicado en Silicon Valley y el otro en la Ruta 128. La comparación de Apollo Computer y Sun Microsystems (empresas emergentes en el mismo mercado, la primera en la Ruta 128 y la última en Silicon Valley) - muestra cómo las pequeñas empresas se benefician de fuentes externas de información, tecnología y conocimientos en un sistema industrial descentralizado basado en redes. Y el caso de Digital Equipment Corp. (DEC) de Route 128 y Hewlett-Packard de Silicon Valley, los principales productores de sistemas informáticos en las dos regiones, muestra cómo las redes regionales facilitan la reorganización de grandes empresas.
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Las experiencias de Apollo y Sun muestran cómo las estructuras y prácticas de aislamiento del sistema basado en empresas independientes de Route 128 ponen a las empresas emergentes en desventaja en una industria de ritmo rápido. Apollo fue pionero en la estación de trabajo de ingeniería en 1980 y tuvo un gran éxito. Según la mayoría de las cuentas, la compañía tenía un producto que era superior al de Sun (que se inició dos años después de Apollo, en 1982). Las dos compañías compitieron codo con codo a mediados de la década de los 80, pero en 1987 Apollo se quedó atrás de Sun, que se movía más rápido y respondía mejor, y nunca recuperó su liderazgo. Cuando fue comprado por Hewlett-Packard, en 1989, Apollo había caído al cuarto lugar en la industria, mientras que Sun era el número uno.
La estrategia y estructura inicial de Apollo reflejaba el modelo de autosuficiencia empresarial que habían seguido las grandes empresas de minicomputadoras de su región. A pesar de su diseño pionero de estación de trabajo, por ejemplo, la compañía adoptó estándares patentados que hicieron que sus productos fueran incompatibles con otras máquinas, y optó por diseñar y fabricar su propio procesador central y circuitos integrados especializados.
Sun, por el contrario, fue pionero en los sistemas abiertos. Los fundadores de la empresa, entonces todos en la veintena, adoptaron el sistema operativo UNIX porque sentían que el mercado nunca aceptaría una estación de trabajo diseñada a medida por cuatro estudiantes graduados. Al hacer que las especificaciones de sus sistemas estén ampliamente disponibles para proveedores y competidores, Sun desafió el enfoque patentado y altamente rentable de los líderes de la industria IBM, DEC y Hewlett-Packard, cada uno de los cuales encerró a los clientes en un solo proveedor de hardware y software.
Esa estrategia permitió a Sun concentrarse en diseñar el hardware y el software para las estaciones de trabajo y limitar la fabricación, eligiendo en cambio comprar prácticamente todos sus componentes listos para usar de proveedores externos. A medida que Sun se convirtió en una empresa multimillonaria, ese enfoque le permitió introducir rápidamente nuevos productos complejos y alterar continuamente su combinación de productos.
Como resultado, las estaciones de trabajo Sun, aunque vulnerables a la imitación de los competidores, eran significativamente más baratas de producir y tenían un precio más bajo que los sistemas Apollo. Apollo, al igual que los productores de miniordenadores de la Ruta 128, tardó en abandonar sus sistemas patentados y aún en 1985 todavía se negaba a reconocer la creciente demanda de estándares abiertos.
La estrategia de Sun tuvo éxito porque se basó en la infraestructura técnica diversificada y sofisticada de Silicon Valley. Apollo no solo no respondió con la suficiente rapidez a los cambios de la industria, sino que también sufrió una infraestructura regional más limitada. Su compromiso con la formalidad, la jerarquía y la estabilidad a largo plazo, típico de la mayoría de las empresas de la Ruta 128, no podría haber ofrecido un mayor contraste con el 'caos controlado' que caracterizaba a Sun.
Los éxitos de la generación de empresas emergentes de los 80 fueron la señal más visible de que Silicon Valley se estaba adaptando con éxito, pero los cambios dentro de las grandes empresas de la región fueron igualmente importantes. Productores establecidos como Hewlett-Packard descentralizaron sus operaciones, creando redes de producción intercompañía que formalizaron las interdependencias sociales y técnicas de la región y fortalecieron su sistema industrial.
La adaptación en la economía de la Ruta 128 se vio limitada por las estructuras organizativas y prácticas de aislamiento de sus principales productores. Las grandes empresas de minicomputadoras de la región se adaptaron muy lentamente a las nuevas condiciones del mercado y, al final de la década, estaban luchando por sobrevivir en una industria que una vez dominaron.
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En 1990, tanto DEC como Hewlett-Packard eran empresas de $ 13 mil millones y ahora se encuentran entre los empleadores civiles más grandes de sus regiones. Ambos enfrentaron desafíos comparables, pero cada uno respondió de manera bastante diferente: Hewlett-Packard se abrió gradualmente mediante la construcción de una red de alianzas locales y relaciones de subcontratación, al tiempo que fortalecía su alcance global. DEC, a pesar de su compromiso formal con la descentralización, mantuvo una estructura organizacional y una mentalidad corporativa sustancialmente más autosuficientes.
Las lecciones de Sun y Apollo, DEC y Hewlett-Packard son claras: las economías locales con sistemas industriales construidos sobre redes regionales son más flexibles y tecnológicamente dinámicas que aquellas en las que el aprendizaje se limita a empresas individuales. Sun y Hewlett-Packard no son únicos en Silicon Valley: la región alberga a cientos de productores especializados de alta tecnología que se ajustan a las necesidades de los demás a través de patrones cambiantes de competencia y colaboración.
Desde 1980, la Ruta 128 ha seguido generando nuevas empresas y tecnologías, pero sus empresas no han logrado comercializar sus tecnologías con la rapidez o la coherencia necesarias para mantener la prosperidad regional. La economía regional continúa tambaleándose hoy en día, ya que los recortes en el gasto de defensa agravan las dificultades causadas por los continuos despidos en DEC y otras compañías de minicomputadoras.
¿Qué se puede hacer para promover la salud local? Nuestra comparación sugiere que las redes prosperan en contextos regionales de apoyo. Para sobrevivir, las redes necesitan las instituciones y la cultura de una región para garantizar la interacción repetida que genera confianza mutua y al mismo tiempo intensifica las rivalidades. Cuando las redes industriales están integradas en un entorno local tan propicio, promueven un proceso descentralizado de aprendizaje colectivo y fomentan la innovación continua que es esencial en el entorno competitivo actual.
Sin embargo, la agrupación de empresas en un área determinada no crea por sí sola tales interdependencias mutuamente beneficiosas. Las empresas de un sistema industrial pueden estar agrupadas geográficamente y, sin embargo, tener una capacidad limitada de adaptación si los principales productores de la zona tienen una mentalidad independiente. Como en el caso de la Ruta 128 - y muchas de las regiones industriales más antiguas de los Estados Unidos y Europa - los legados de una historia de autosuficiencia económica que se transmiten a las instituciones y la infraestructura de una economía regional significan que el las perspectivas de regeneración no son fáciles ni rápidas. Adoptar un sistema industrial que rompa las fronteras institucionales y sociales que dividen a las empresas representa un gran desafío para la Ruta 128; es un desafío que será aún más abrumador para las regiones con infraestructuras industriales y bases de habilidades menos sofisticadas.
AnnaLee Saxenian es la autora de Ventaja regional: cultura y competencia en Silicon Valley y la ruta 128 (Harvard University Press, 1994).
