Steve Jobs pudo haber tenido un ego enorme como director de Apple, pero entendió su lugar en la era de la información cuando bromeó:
No tiene sentido contratar personas inteligentes y decirles qué hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué hacer.
Genio y profundo. Tu mejor movimiento es intencionalmente no sé la persona más inteligente de la sala. Y otras figuras icónicas estarían de acuerdo. Como dijo una vez Lee Iacocca, 'contrato a personas más brillantes que yo y me salgo de su camino'.
Si bien las personas inteligentes pueden encontrarse arriba y abajo de su organigrama, hay un término más específico para el tipo de personas a las que hacen referencia Jobs e Iacocca: trabajadores del conocimiento .
La era del trabajador del conocimiento
Acuñado por el experto en gestión Peter Drucker en 1959, el término trabajadores del conocimiento se refiere a personas cuyo principal capital es pensar para ganarse la vida. Trabajan con la cabeza, no con las manos, para planificar, analizar, organizar, probar, programar, distribuir, buscar, comercializar o, en general, contribuir a la transformación de la información en el economía del conocimiento .
Drucker afirmó de manera bastante profética antes de su muerte en 2005 que aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento era la contribución más importante que los gerentes debían hacer en el siglo XXI.
Eso lleva a la pregunta del millón de dólares: ¿cómo los maneja? ¿Cómo maneja a pensadores independientes altamente remunerados a quienes les gusta controlar el proceso de su propio trabajo y no les gusta que los administren, y que son dueños de los medios de su organización para innovar, desarrollar y producir?
De la misma manera que todos los demás. Los tratas como seres humanos valiosos.
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Obviamente, esto requerirá un liderazgo fuerte. La buena noticia es que para liderar a las personas más inteligentes del edificio, no es necesario ser más inteligente que ellos.
3 claves para liderar al trabajador del conocimiento
Como todos los trabajadores de alto rendimiento, los trabajadores del conocimiento se enorgullecen de su trabajo y quieren servir bien a sus clientes. Y quieren crecer y alcanzar nuevas posibilidades a lo largo de su trayectoria profesional.
Las tres formas en que los líderes pueden involucrar e inspirar a sus trabajadores del conocimiento son:
1. Redistribuir la toma de decisiones.
En una economía del conocimiento, los estilos de gestión jerárquica de arriba hacia abajo que dirigen el tráfico en un solo sentido sin entrada colapsarán, porque los empleados normalmente saben más que los jefes sobre sus propias áreas de especialización.
Y al estar más cerca del suelo, también pueden saber más sobre las necesidades, deseos y expectativas del cliente para resolver problemas, deleitar y ofrecer una experiencia al cliente más rica. Es por eso que Drucker aconsejó a los gerentes: 'Los trabajadores del conocimiento deben administrarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía '.
Por el contrario, las organizaciones de alto rendimiento que empoderan a sus trabajadores del conocimiento suelen ser más planas. La información se comparte abiertamente a través de menos niveles de informes, y las personas pueden usarla para tomar las decisiones correctas más rápido.
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Siga el ejemplo de la cadena minorista de lujo Nordstrom, con sede en Seattle. Tiene una fuerte cultura de empoderar a sus empleados para que tomen decisiones en primera línea. En Ágil, centrado, luchador , la autora Sara Roberts, consultora ejecutiva de compañías Fortune 500, describe el estilo Nordstrom:
Nordstrom se estructura a sí misma para que los empleados tengan la capacidad de tratar a los clientes como les gustaría que los trataran a ellos. Se anima a los empleados a ejercer su buen juicio para hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente. Mientras tanto, la jerarquía de la organización está estructurada para apoyar a los empleados de primera línea en esa tarea. ¿Por qué? Porque Nordstrom cree que las relaciones entre el cliente y el empleado son fundamentales para capturar ese cliente a largo plazo.
Otras organizaciones que distribuyen la toma de decisiones aplanan su autoridad más cercana al usuario, la investigación, el producto o el mercado porque es aquí donde se reconocerán las mejores soluciones y se podrá responder más rápidamente.
2. Apoyar y liderar el trabajo en equipo.
En la economía del conocimiento, los líderes construyen una comunidad desarrollando relaciones sólidas. Esto significa invertir tiempo con sus trabajadores más valiosos para saber quiénes son realmente.
Permítame hacerle una pregunta: Como líder, ¿qué tan bien conoce a las personas que trabajan más cerca de usted? ¿Conoce los eventos de sus vidas que han dado forma a quienes son hoy? ¿Conoce sus sueños y planes para el futuro? Los líderes utilizan las relaciones y los lazos fuertes para fomentar una gran colaboración.
Al apoyar una atmósfera de equipo, los líderes aprovechan las relaciones para asegurarse de que haya una alineación entre los objetivos personales de sus trabajadores y los objetivos comerciales de la empresa. Cuando está claro que hay desalineación, los líderes deben encontrar un compromiso feliz (siempre que no perjudique al negocio).
Apoyar y liderar el trabajo en equipo se extiende a valorar la opinión de los trabajadores en cosas como decisiones de contratación y promoción. Los líderes pueden incluso cargar al equipo con el desempeño de un nuevo miembro del equipo para mostrar confianza en su juicio.
Al final, garantizar un enfoque de equipo sólido se reduce a que los líderes controlen sus egos en la puerta y confíen en la sabiduría colectiva del equipo.
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Karen Dillon, exeditora de Harvard Business Review y coautor de Competir contra la suerte: la historia de la innovación y la elección del cliente , escribe en HBR :
Cuando finalmente me concentré en ser un líder real, en lugar de un nuevo gerente nervioso, comencé a preguntarles a mis colegas cómo podíamos hacer mejor el trabajo en lugar de simplemente resolverlo por mí mismo. Creo que les indicó que me importaba su opinión y experiencia, y que no estaba asumiendo que era una banda de un solo hombre.
Dillon dice que su equipo terminó ganando uno de los principales premios de la industria al año siguiente, un logro que atribuye a un equipo fuerte, pero solo después de dejarles tomar las riendas.
3. Escuche más que hable para demostrar que valora su experiencia.
Esto es realmente una extensión del último punto porque es muy importante para el éxito. Establecer relaciones personales es la mejor manera de asegurarse de que sus empleados se sientan escuchados. Esto significa que los líderes más receptivos escucharán sus necesidades, preguntarán qué es lo más importante para ellos y encontrarán genuinamente una manera de desarrollarlos en la dirección en la que quieren ir.
Coronel retirado de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, consultor de liderazgo y autor Lee Ellis Recientemente entrevisté a Tom Crawford de Crawford Corporate Coaching, quien enmarcó a los trabajadores del conocimiento de una manera tan sucinta:
- El conocimiento es poderoso.
- El conocimiento compartido es más poderoso.
- El conocimiento de las personas de la empresa que lo tocan todos los días es el más poderoso de todos.
Ampliando estos puntos en su Publicación de LinkedIn , Ellis dice que 'los líderes deben escuchar las ideas y los conocimientos de las personas de los niveles inferiores'. Si bien eso parece una obviedad, Ellis dice que lo contrario a menudo es cierto: 'Cuanto más alto se asciende en la organización, más difícil es 'inclinarse' y escuchar'.
'La escucha estratégica no es una práctica común y natural entre los líderes senior ocupados, porque requiere tiempo y paciencia y una creencia positiva en el poder y la capacidad de los demás', afirma Ellis.
Y agrega: 'Y como todos los demás grandes atributos de liderazgo, la escucha estratégica requiere la rara combinación de liderazgo de confianza y humildad que pocos de nosotros tenemos naturalmente'.
Pensamientos finales
Si se encuentra manejando a las personas más inteligentes de la sala, recuerde esto: la necesidad humana universal de cada trabajador del conocimiento no es diferente a la del resto de nosotros. Es realizar un trabajo significativo, ser respetado, colaborar en una comunidad unida de excelencia y valores compartidos y, en última instancia, tener un impacto positivo en el mundo. Y la mayor aspiración de sus líderes es una cuestión de corazón: hacer de su gente mejores trabajadores y mejores seres humanos.
