Una pregunta común que surge en nuestro trabajo con grupos de pares de CEO es cómo deben estructurarse las organizaciones para lograr los mejores resultados. El problema con el que luchan los directores ejecutivos es cómo colocar a las personas en posiciones en las que puedan tener el mayor impacto. Pero en lo que asesoramos a los directores ejecutivos es en el hecho de que en realidad no existe una estructura perfecta para una organización. O más bien, la mejor estructura para una organización depende completamente de cuál sea su estrategia.
En otras palabras, primero debe identificar su estrategia. Luego, puede estructurar la organización para respaldar esa estrategia: La estructura sigue a la estrategia
Una gran ilustración de lo que quiero decir con esto involucra a una empresa con la que trabajamos que hace postres y confiterías de alta gama. La compañía ha existido durante mucho tiempo, creció rápidamente y ha evolucionado a lo largo de los años y ahora incluye múltiples líneas de negocios: minorista, mayorista y comercio electrónico. A medida que el negocio crecía, la gente migraba a diferentes roles de vicepresidente y director, no siempre por una buena razón o rima. La gente del título no siempre parecía estar a la altura de su responsabilidad con la organización.
Así que el director ejecutivo decidió que era hora de trasladar a la gente y reasignar títulos. Pero estaba luchando por decidir cómo hacer eso. El problema fue que él, como la mayoría de los directores ejecutivos, comenzó con las personas y trató de conectarlas a una nueva estructura de personas primero cuando debería hacerse al revés.
Fue entonces cuando le pedimos que examinara primero la estrategia de su negocio. De lo que se dio cuenta fue de que cada línea de negocio trataba con diferentes clientes y desafíos operativos. Entonces, el CEO decidió que en realidad quería administrar las tres líneas de negocios diferentes como entidades operativas separadas como una forma de obtener los mejores resultados para la organización en su conjunto. Esa se convirtió en su estrategia.
Una vez aclarada la estrategia, podía reestructurar la organización creando nuevos puestos de gerente general para administrar cada división y luego asignar personal a cada unidad operativa para apoyar al gerente general.
Comenzó creando cajas vacías para las diferentes posiciones en un organigrama clásico. Cuando colocó esa estructura en su lugar, pudo comenzar a llenar las casillas con los nombres de las personas que pensaban que eran las más adecuadas para esos puestos.
En un escenario ideal, la cantidad de cajas que dibuja coincide perfectamente con su estrategia y el talento en el negocio. Sin embargo, al igual que en un juego de sillas musicales, es casi inevitable que alguien siempre quede parado fuera de una caja cuando la música se detiene. En este caso, eso significó que el CEO se quedó con varios ejecutivos y personas para quienes no había encontrado un lugar en el organigrama.
Esto lo llevó a tener que tomar decisiones difíciles sobre qué hacer con esas personas. Podría crear roles adicionales para ellos si valorara sus habilidades o su lealtad o, en el peor de los casos, tendría que trasladar a esas personas fuera de la organización por completo.
No hubo una respuesta obvia correcta o incorrecta al tomar estas decisiones, ya que todas y cada una de las organizaciones son diferentes y debe adaptarse en función de los desafíos y oportunidades que enfrenta en ese momento.
Si bien estas siempre son decisiones difíciles de tomar, son más fáciles cuando comprendes cuál es tu estrategia en lugar de tratar de confiar en las personas que tienes y tratar de diseñar una estructura en torno a ellas. Es mucho más difícil comenzar con un conjunto de recuadros con nombres y luego tratar de optimizar la estrategia de su organización en torno a ellos. Cuando lo hace, es casi una garantía de que no optimizará su rendimiento.
Dicho esto, hay ocasiones en las que tienes un talento excepcional en el negocio y simplemente les haces espacio. Esto generalmente funciona cuando los jugadores A generalmente encuentran una manera de contribuir, sin importar el título que les demos.
Si eres humanista, podría estar bien. El punto es comprender que si su objetivo es optimizar el desempeño de su organización, debe comprender que la estructura sigue a la estrategia.
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