Probablemente hayas oído hablar de Amazon regla de dos equipos de pizza : Ningún equipo debe ser más grande que el número de personas que pueden alimentarse adecuadamente con dos pizzas grandes.
Lo que probablemente no sepa es que a pesar del éxito inicial del enfoque, pocas personas dentro de Amazon realmente hablan de equipos de dos pizzas.
En cambio, el modelo se refinó gradualmente y finalmente se reemplazó por un tipo de modelo de equipo mucho más capaz, uno que todavía se usa en la actualidad.
Como Colin Bryar y Bill Carr los describen en su fascinante libro nuevo Trabajando al revés: conocimientos, historias y secretos del interior de Amazon , los equipos de dos pizzas eran pequeños. Autónomo. Medido mediante un conjunto de métricas bien definido. Responsabilidad propia de todos los aspectos de su área de enfoque: diseño, tecnología, resultados comerciales, etc.
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Todo lo cual suena genial en teoría.
Sin embargo, a veces dos pizzas no eran suficientes.
Además, los equipos de dos pizzas solo tenían éxito en tareas como el desarrollo de productos, un área donde las dependencias enredadas históricamente habían frenado la tasa de innovación e implementación. Es difícil hacer algo cuando otra área funcional se resiste, y mucho menos trabaja activamente en su contra.
Lo peor de todo es que Amazon descubrió que el mayor predictor del éxito de un equipo no era si era pequeño, sino si tenía un líder con 'las habilidades, la autoridad y la experiencia adecuadas para dotar de personal y gestionar un equipo cuyo único [mi cursiva] se centró en hacer el trabajo '.
O como dijo el vicepresidente senior de dispositivos de Amazon, Dave Limp, 'la mejor manera de fallar en la invención de algo es convirtiéndolo en el trabajo a tiempo parcial de alguien'.
Es por eso que, con el tiempo, los equipos de dos pizzas se convirtieron en equipos de líder de un solo subproceso (STL), un término tomado de la informática que significa trabajar solo en una cosa a la vez.
El cumplimiento por parte de Amazon
Un solo subproceso es un término tomado de la informática que significa trabajar solo en una cosa a la vez.
¿Un ejemplo de cómo un equipo líder de un solo hilo tuvo éxito donde los equipos de dos pizzas fallaron? La idea que se convirtió en Fulfillment by Amazon (FBA).
La idea detrás de Logística de Amazon era simple: brindar a los vendedores externos acceso a los servicios de almacenamiento y envío de Amazon.
Los beneficios para los vendedores externos eran claros: los comerciantes enviarían productos a Amazon para que Amazon los almacenara, recolectara, empaquetara y enviara en su nombre, no solo eliminando los dolores de cabeza logísticos de un vendedor externo, sino haciendo que los costos de almacenamiento fueran variables en lugar de fijos. .
Los ejecutivos de los equipos minoristas y de operaciones pensaron que Logística de Amazon era una gran idea, pero durante más de un año no sucedió nada. Todos eran 'personas excepcionalmente capaces, pero no tenían el ancho de banda para administrar la miríada de detalles que implicaba Logística de Amazon', escriben los autores.
Luego, a Tom Taylor, un vicepresidente en ese momento, se le pidió que dejara todas sus otras responsabilidades y se le otorgó plena autoridad para contratar y dotar de personal a un equipo. Fundamentalmente, a ese equipo también se le dio suficiente autonomía para construir y desplegar su tarea asignada, sin coordinarse ni buscar la aprobación de otros equipos.
En resumen, se puso a cargo a una persona altamente capacitada, que no solo tenía la autoridad para llevar a cabo el proyecto, sino que se le permitió concentrarse solamente al ver el proyecto a través.
Como escriben Bryar y Carr:
Un líder de un solo hilo puede encabezar un equipo pequeño, pero también puede liderar el desarrollo de algo tan grande como Amazon Echo o Digital Music.
Un líder de un solo subproceso de Amazon Echo y Alexa tenía la libertad y la autonomía para evaluar los problemas de productos novedosos que debían resolverse, decidir qué y cuántos equipos necesitaban, cómo se debían dividir las responsabilidades entre los equipos y en qué medida. cada equipo debería serlo.
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¿El resultado?
Enfoque más nítido. Mayor creatividad. Innovación más rápida. Autoridad y responsabilidad más claras. Mayores niveles de propiedad y compromiso entre los miembros del equipo.
'Si bien estos resultados positivos eran posibles antes de que se creara el primer equipo autónomo de un solo subproceso', escriben Bryar y Carr, 'ahora se han convertido en la consecuencia natural y esperada de este modelo de innovación muy amazónico'.
Poniendo el STL en acción
La próxima vez que forme un equipo, pruebe el enfoque STL.
Dado que es probable que su organización sea más pequeña que la de Amazon, es posible que no pueda liberar completamente al líder del equipo.
Pero puedes asegurarte de que tenga suficiente tiempo para dedicarlo a liderar el proyecto reasignando temporalmente determinadas tareas, determinadas responsabilidades, etc.
De esa manera, el líder del equipo (semi) de un solo subproceso obtiene el ancho de banda necesario para asumir el proyecto, y otros en su organización tienen la oportunidad de intervenir, intensificar y desarrollar y expandir sus habilidades.
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Ganar-ganar.
Luego, decida cuántas personas deben formar parte del equipo. Si puedes guardar dos pizzas, está bien.
¿Una pizza? Aun mejor. Cuanto más pequeño sea el equipo, más manejable y ágil. Cuanto más valioso se siente cada individuo. Y cuanto más invertidos tienden a estar en el resultado general.
Solo asegúrese de concentrarse más en elegir un líder de equipo con las habilidades y la experiencia para hacer el trabajo que en el tamaño del equipo.
Y que le dé a esa persona tanto el tiempo como la autoridad para hacer el trabajo.
