Cuando comenzamos Pluralsight en 2004, los fundadores estaban en el centro de todo. Teníamos el objetivo de construir la plataforma de capacitación tecnológica más grande del mundo, y había mucho por hacer para lograrlo. Así que todos escribimos código para construir nuestro primer sitio web, creamos algunos de nuestros primeros cursos y tomamos la iniciativa en los esfuerzos de marketing y ventas. No es exagerado decir que, como fundadores, estábamos involucrados en todo. Teníamos nuestras manos en todos los pasteles del negocio.
Esta fase de inicio empresarial se prolongó durante los primeros 8 años de la empresa. Fue antes de nuestro financiamiento Serie A, que deliberadamente esperamos introducir hasta que tuviéramos confianza en nuestra propia capacidad de generar ingresos para respaldar el negocio. Como muchos cofundadores enamorados de sus nuevos bebés, felizmente nos arremangamos y usamos todos los sombreros necesarios para hacer el trabajo hasta que estuvimos completamente convencidos de que el crecimiento del personal estaba justificado.
Avance rápido hasta hoy. En los últimos años, hemos pasado de un equipo reducido a más de 200 empleados a tiempo completo. Algunas de estas nuevas contrataciones se han unido a nuestro equipo de liderazgo, porque por mucho que nos encantó estar en el centro de las cosas, la empresa había llegado a un punto en el que nos habíamos convertido en un obstáculo para el crecimiento. Sabíamos que el negocio no seguiría expandiéndose si no nos salíamos del camino.
Así que comenzamos a reemplazar a los fundadores, en esencia, con un equipo de líderes de primer nivel que podían entrar y hacer un trabajo mucho mejor del que pudimos hacer en sus áreas de especialización. Esto requirió un alto grado de humildad y honestidad por parte de los fundadores. El crecimiento de la compañía continúa, y con cada nuevo líder que se une a nuestras filas, hemos tenido que soltar las riendas un poco más. ¿El resultado? ¡Cuanto más dejamos ir, mejor se vuelve la empresa! Es un proceso de humildad, y uno que todos los fundadores deben experimentar en última instancia si quieren que su organización logre un mayor éxito.
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Para alentarlo a dejarse llevar para que su empresa pueda alcanzar su máximo potencial de crecimiento, aquí hay tres pasos que debe comenzar a tomar hoy:
Abandone el síndrome de la banda de un solo hombre. Debe haber una diferencia visible entre un emprendedor de nueva creación y un líder en una etapa posterior. La mayoría de los emprendedores comienzan sus aventuras como sabelotodo, quizás con un toque de narcisismo. Para fundar una empresa, generalmente se aporta una visión sólida y un conjunto diverso de habilidades para que su negocio despegue, incluidos tecnología, ventas, marketing, productos y estrategia. Esa combinación es realmente lo que convierte a un emprendedor en emprendedor.
Pero si intentas seguir siendo una banda de un solo hombre durante demasiado tiempo, la empresa se quiebra, no logra escalar. La clave es reconocer la distinción entre cómo se ve un emprendedor en la etapa de inicio y cómo deberían verse los mejores líderes de organizaciones más grandes a medida que evolucionan con el tiempo. A medida que su empresa sigue creciendo, evolucionando y desarrollándose, necesita un líder que sepa dar autonomía a los diferentes grupos de interés que puedan liderar la empresa de manera más eficaz en cada área. En otras palabras, necesita un CEO que pueda dejar de tener que hacerlo todo.
Contrata personas que sean mejores que tú. La razón por la que a la mayoría de los líderes les cuesta dejar ir es porque creen que pueden hacerlo mejor. Sienten que saben más que los demás debido a su papel integral en la formación de la empresa. Es especialmente difícil para los emprendedores a los que se les ocurrió la idea del negocio, y han sido el centro desde el inicio, tener que incorporar a otros líderes y dejar de lado su punto de vista desde la primera línea de ciertas funciones.
Pero a pesar de que es un punto de dolor, los mejores líderes aprenden cómo hacerlo. De hecho, a menudo aprenden a amar hacerlo una vez que comienzan a traer personas que están mejor de lo que son en áreas clave: personas que saben más que ellos y de quienes pueden aprender. Cuando eso sucede, puede impulsar a la empresa a un nivel completamente nuevo. Esta estrategia en cierto sentido 'desbloquea' a toda la organización para continuar evolucionando de una manera mucho más rápida y saludable.
Incluso si no pueden hacer el trabajo mejor que tú, lo más probable es que estés en un mejor lugar si puedes delegar la responsabilidad y empoderarlos para que aprendan, crezcan y mejoren con el tiempo. He escuchado a otros líderes (que entienden bien este principio) decir que si un nuevo líder puede hacerlo al menos un 70 por ciento mejor que su predecesor desde el primer día, es muy probable que sea una victoria a largo plazo para la empresa. Por lo tanto, no establezca expectativas demasiado altas, esperando la perfección de su reemplazo.
Dar a otros líderes total autonomía. Como parte del proceso de dejar ir, los mejores directores ejecutivos aprenden a confiar en las personas que están trayendo a la empresa para convertirse en los futuros líderes. Esto solo puede suceder si está dispuesto a darles un amplio control a los recién llegados. Pregúntese: '¿De verdad confío en ellos hasta el punto de dejar que tomen decisiones difíciles? ¿Confío en ellos para aprender? ¿Confío en ellos para crecer? ¿Confío en que experimentarán sus propios fracasos?
Es mejor que sus respuestas sean 'sí', porque si construye una cultura que realmente empodera a los líderes que trae, puede ser una fuerza increíblemente poderosa para la empresa. La cultura que desea construir es una que le dé a otros líderes total autonomía sin microgestión. Y esto no solo se aplica al CEO y su equipo de liderazgo. El mismo principio puede aplicarse entre un equipo ejecutivo y los miembros de su equipo, o incluso entre equipos.
A menudo estamos probando formas de dejar ir como líderes en Pluralsight. Un ejemplo reciente fue cuando necesitábamos encontrar un nuevo espacio de oficina para nuestro equipo de ingeniería de software que reside en una ciudad diferente a nuestra sede. Nuestro pensamiento inicial fue que alguien del equipo de liderazgo tendría que tomar esa gran decisión debido a la cantidad de dinero en riesgo. Pero debido a nuestra creencia en dejar ir, decidimos rechazar nuestro primer instinto y delegamos la decisión en los propios ingenieros. Dado que ellos eran los que se verían más afectados por la decisión, queríamos empoderarlos para que la tomaran después de que les explicamos nuestros objetivos.
Al final, los ingenieros en realidad más más cuidadosos de lo que hubiéramos sido con los recursos, hasta el punto en que tuvimos que animarlos a pensar en grande. Terminaron eligiendo un espacio de oficina más funcional del que hubiéramos elegido, gastaron menos dinero del que hubiéramos gastado y, en última instancia, están más felices porque están en un espacio que se adapta exactamente a sus necesidades. Fue una mejor decisión, sin lugar a dudas, de la que hubiera tomado nuestro equipo de liderazgo si lo hubiéramos hecho nosotros mismos. Esto se debe a que cuando empodera a las personas con tanta autonomía y les confía la toma de buenas decisiones, tienen una motivación adicional para asegurarse de hacer lo mejor para la empresa.
La lección es bastante clara. Cuando se trata de decisiones difíciles, muchos líderes se aferran a la mentalidad de que 'tengo que ocuparme de esto yo mismo'. Pero si confía en las personas que contrató para hacer su trabajo con total autonomía, es posible que se sorprenda de lo bien que funciona. Dejar ir no es más que empoderar a los equipos para que tomen sus propias decisiones. Siempre que todos tengan una visión compartida y se comprometan a hacer lo mejor para la empresa, esto puede conducir a cosas mejores y más importantes.
