Construyendo un gigante de marketing

Clyde Wilson, propietario de un negocio de jardinería de 14 años en Bracey, Virginia, no sabía mucho sobre Aquascape Designs Inc. hasta enero pasado, cuando su esposa insistió en que asistiera a un seminario de dos días en una ciudad cercana. Su razón era sencilla: estaba asustada. Su empresa había perdido tanto dinero en 2002 que tuvieron que pedir prestados 65.000 dólares para pasar el invierno. Claramente necesitaban hacer algo diferente, y Aquascape, que diseña y vende suministros para la construcción de estanques, estaba promocionando su seminario como una oportunidad para que los paisajistas aprendieran cómo tener éxito en el negocio de los estanques. Ya sea que la construcción de estanques sea su salvación o no, la Sra. Wilson esperaba que su esposo tomara algunas ideas provechosas.

Fue en el segundo día del seminario cuando Wilson tuvo su revelación. Llegó en forma de una fórmula simple que podría usar para calcular cuánto tiempo le tomaría a su empresa alcanzar el punto de equilibrio en un año determinado (consulte '¿Está en camino de alcanzar el punto de equilibrio?' En la página 67). Tan pronto como llegó a casa, Wilson y su esposa conectaron sus números y descubrieron que necesitarían 540 días para alcanzar el punto de equilibrio en 2003. 'Dios mío', pensó Wilson, 'vamos a la quiebra'. Pero la fórmula también le dio esperanza al hacerlo más consciente de sus márgenes brutos. Claramente, sus precios eran demasiado bajos. Un contrato de corte de césped de $ 300, por ejemplo, debería haber sido de $ 400; un contrato de $ 50 para entregar mantillo debería haber sido de $ 150. Así que elevó sus tarifas y la mayoría de los clientes las pagaron sin quejarse. En julio, la esposa de Wilson lo envió de regreso a la escuela, esta vez para asistir al tercer Pond College anual de Aquascape en St. Charles, Ill. Para entonces, había mejorado su margen bruto general del 6% al 35% y estaba en camino de romper incluso antes del 10 de agosto. En el Pond College, no perdió tiempo en buscar a Greg Wittstock, el fundador, propietario y director ejecutivo de Aquascape, de 33 años. Wilson solo quería agradecerle al hombre. 'Si no hubiera ido a ese seminario', le dijo Wilson a Wittstock, 'no estaría aquí hoy. Estaría buscando trabajo '.

Lo más probable es no está familiarizado con la industria de los estanques. Puede que ni siquiera sepas que existe. Pero existe, con ventas de 1.400 millones de dólares al año y en aumento, y su fuerza impulsora es la empresa que Wittstock inició en 1990 cuando aún era estudiante de la Universidad Estatal de Ohio. Hoy, Aquascape tiene 130 empleados, 35,000 clientes y $ 44 millones en ventas anuales. Ha estado en la lista Inc. 500 tres veces, y sus estanques se han instalado en todo Estados Unidos y Canadá, así como en partes de Europa y América del Sur. Lo más importante es que ha creado un ejército de clientes leales, principalmente contratistas de jardinería independientes y distribuidores de suministro de estanques, que se reúnen cada julio en un centro turístico cerca de la sede de la compañía en Batavia, Illinois, para aprender, establecer contactos y celebrar la alegría. de estanques. El evento de este año fue un espectáculo de una semana llamado Pond-erosa, que no debe confundirse con Pondapalooza, la feria comercial de la industria que tuvo lugar dos semanas después en Atlanta, e incluyó tanto el Pond College como el 11 ° Desfile anual de estanques.

Los estanques son, de hecho, más que un negocio para la multitud de Aquascape. Son una pasión y una vocación, y nadie es más apasionado por ellos que Wittstock, a quien también se le conoce como Pond Guy, un nombre que ha registrado como marca, y que es un ex jugador intenso, atlético, notoriamente volátil y absolutamente ingenioso. fullback en su equipo de fútbol de la escuela secundaria campeón estatal. 'Mi filosofía es que todo el mundo quiere un estanque', dice. 'Mucha gente todavía no lo sabe'.

Ésa es una situación que pretende rectificar. Uno de sus proyectos actuales consiste en colocar quioscos de estanques en centros comerciales de todo el país. Mostró un prototipo en el Pond College de este año. '¿Qué tal ese tonto, eh?' preguntó a la multitud reunida, luciendo y sonando más como un Bart Simpson descuidado que como el director ejecutivo de una empresa que ha revolucionado su industria. '¿Crees que podemos llevar los estanques a la corriente principal con esto? ¡Vamos a educar a las masas, hombre! ¡Eso es lo increíblemente genial de los centros comerciales! '

En general, los empleados de Wittstock comparten su entusiasmo y sus clientes lo veneran. Pero, por muy devotos que sean sus seguidores, Wittstock es objeto de miedo y odio en el resto de la industria, donde la gente se refiere a él como el nazi de Pond, llama a su empresa 'el lado oscuro' y considera al imperio Aquascape como un fenómeno de culto. 'Es muy egoísta, extremadamente agresivo e increíblemente intolerante con cualquier punto de vista que se desvíe de los suyos', dice uno de sus adversarios de la industria. 'Él ve los negocios como una guerra. En su propia compañía, es un tirano, pero tiene seguidores leales. Ese es el aspecto de culto '. Wittstock incluso es rechazado por su padre, Gary, que solía ser su socio y ahora es su competidor.

Parte de la hostilidad está relacionada con la controvertida metodología de construcción de estanques de Aquascape, que tiene como objetivo crear un ecosistema natural que pueda mantener el agua limpia sin el uso de productos químicos o luz ultravioleta. Cuando Wittstock comenzó a comercializar agresivamente el sistema a mediados de la década de 1990, provocó problemas en la industria porque su enfoque rompía muchas de las reglas de la construcción convencional de estanques. Wittstock respondió sugiriendo que los promotores de otras técnicas de construcción de estanques eran, en el mejor de los casos, idiotas que no sabían lo que estaban haciendo o, en el peor de los casos, charlatanes que estafaban a sus clientes. Eso no funcionó bien en el mundo pequeño y colegiado de los estanques, donde la gente tiene profundas convicciones sobre, por ejemplo, si un pez koi japonés prefiere un fondo de grava o cemento.

El miedo también es un factor, especialmente ahora que Aquascape se ha movido más allá de su nicho original de estanques construidos por contratistas y ha comenzado a apuntar a los aficionados al bricolaje que constituyen más del 85% del mercado. En la superficie, los dos segmentos del mercado son muy diferentes, al menos desde el punto de vista de los precios. Los estanques construidos por contratistas comienzan en aproximadamente $ 3,500 para un pequeño trabajo en el patio trasero y pueden ascender a más de $ 500,000 para un proyecto comercial de dos acres con cascadas escalonadas que caen en cascada en piscinas. Los kits de estanque de bricolaje, por otro lado, se venden por tan solo $ 200. Pero nadie subestima la capacidad de Wittstock para hacer por el segundo mercado lo que ha hecho por el primero. 'Aquascape se ha convertido en un gigante del marketing', dice Steve Stroupe, consultor de la industria y representante de ventas independiente, así como una de las pocas personas en el mundo de los estanques que ha mantenido relaciones personales y comerciales con las distintas facciones. 'Greg está creando un entorno tan hipercompetitivo que solo los más fuertes sobrevivirán'.

La parte intrigante es cómo lo ha hecho. Prácticamente todo el marketing de Aquascape implica enseñar a otras personas, y a otras empresas, cómo ganar dinero en los negocios de los estanques. De hecho, toda la organización está configurada para proporcionar a los clientes cualquier información, educación, productos, materiales de marketing y soporte técnico que necesiten para tener sus propios negocios exitosos. Por supuesto, los motivos de Wittstock no son altruistas, como cualquier proveedor, Aquascape es uno de los principales beneficiarios del éxito de sus clientes, pero la empresa hace todo lo posible para garantizar que los contratistas, centros de jardinería y mayoristas con los que hace negocios ganen una ganancia en estanques.

¿Quieres saber qué es esto? Wittstock preguntó a su audiencia en el Pond College. 'Somos un negocio de franquicias sin la tarifa de franquicia'. Más concretamente, Aquascape es un negocio de franquicia sin un contrato de franquicia. Los contratistas no tienen ninguna obligación legal de utilizar los materiales de construcción de estanques de Aquascape con los que la empresa gana dinero. Si bien Aquascape cobra por sus seminarios, revistas, libros, videos y materiales de marketing, no son una fuente importante de ganancias. Pero, ¿qué impide que un contratista aproveche los programas de capacitación y luego compre suministros para estanques menos costosos de uno de los competidores de Aquascape? La respuesta es nada, o al menos nada en forma de contrato vinculante. De hecho, algunos constructores de estanques van a los seminarios, compran los libros y videos, usan los materiales de marketing y compran los artículos caros en otros lugares. Sin embargo, esas personas son una minoría distinta y sus deserciones no han tenido un impacto perceptible en el crecimiento meteórico de Aquascape.

Claramente, Wittstock ha descubierto algo sobre el marketing en la era de la información, y no es necesario estar en el negocio del estanque para preguntarse qué es.

'Si desea mantener a los empleados motivados', le dice Wittstock a la audiencia del seminario, 'no hay mejor manera que enseñarles las finanzas.

En un lento Un día de invierno en Raleigh, Carolina del Norte, unos 20 contratistas de jardinería se han reunido en la sala de conferencias de un hotel para un curso de dos días sobre la construcción de estanques. Esta sesión en particular se centra en la importancia de realizar un análisis de equilibrio y compartir la información con los empleados. El líder del seminario es Ed Beaulieu (pronunciado buh-LOO), un zoólogo convertido en constructor de estanques que es el vicepresidente de construcción de Aquascape. Un tipo delgado y relajado con la cabeza rapada, bigote y perilla, lleva al grupo a través del proceso de calcular el punto de equilibrio y explica el efecto energizante que el conocimiento de los números ha tenido en los miembros de su equipo de trabajo.

Greg Wittstock se sienta en silencio en la última fila, escuchando, mirando. Solía ​​dirigir estas sesiones él mismo, aunque eran diferentes en ese entonces, centrándose más en la construcción de estanques y menos en el negocio. Hizo la primera gira en 1996, recorriendo 19 ciudades de todo el país. Al año siguiente, aumentó el total a 43 ciudades y, al año siguiente, a 57. Estuvo de gira durante tres meses seguidos en 1998, secretamente amándolo mientras se quejaba enérgicamente con su prometida, Carla, que quería que se detuviera. Una vez casados, Wittstock entregó los recorridos a otras personas de la empresa. Pero todavía aparece de vez en cuando, y puedes verlo luchando con la necesidad de volver a saltar.

Ahora, en Raleigh, se levanta de su silla y comienza a caminar. Cuando vuelve a sentarse, está en la primera fila. Cuando Beaulieu termina su presentación, Wittstock decide desafiar a la audiencia. 'Quiero saber cómo vas a aplicar todo esto', dice. '¿Cuántos de ustedes van a regresar y compartir esto con las personas que trabajan para ustedes?' Se levantan tres o cuatro manos. Beaulieu señala que abrir los libros no significa que tenga que hablar sobre los salarios individuales con los empleados. 'Sí, puedes', interrumpe Wittstock. 'Puedes preguntarles:' ¿Cuánto quieres ganar? '. $ 40.000 al año? No hay problema. Solo tenemos que hacer otros $ 300,000 en ventas ... Y tal vez comiencen a contarle ideas: 'Así es como podemos reducir el 2% de los gastos'. Su rostro está iluminado. Apuñala el aire con el dedo. '¿Y adivina qué? ¡Kaboom! ¡Están pensando como dueños!

Todos los ojos están clavados en él. Su cuerpo está tenso. Extiende la mano con la palma hacia arriba, los dedos levantados y tensos, como si literalmente estuviera captando la atención de la gente en la habitación. Piensa en las preguntas que tienes sobre esto ... ¡porque lo hemos hecho, hombre! ¡He visto el poder que ha tenido con nuestros empleados! '

Wittstock vuelve a sentarse y Beaulieu comienza a hablar sobre cómo usa la fórmula del equilibrio con su tripulación. 'Cuénteles sobre la contratación', dice Wittstock. Beaulieu explica cómo él y su equipo utilizan la fórmula para decidir si contratar a más personas. ¡Y luego votan! dice Wittstock. ¡Los empleados votan! Pueden tomar la decisión, dice Beaulieu, porque saben cuántos estanques más tendrán que construir para cubrir el costo de una persona adicional.

¿Y qué pasó antes? Pregunta Wittstock, levantándose de nuevo de su silla. Todos los empleados dijeron: 'Estamos sobrecargados de trabajo. Contrata a alguien más. ¿Contratar a otra persona afecta su salario? Seguro que lo hace, porque hay mucho para todos. ¿Pero pensaban de esa manera? Entonces, ahora, con esto, ¿obtiene una mejor participación? ¿Se quejan menos? ¿Eso es valioso para ti? ¿Es difícil encontrar empleados motivados? Si desea mantener a los empleados motivados, no hay mejor manera que enseñarles las finanzas. ¡Porque de repente no eres un sinvergüenza! ¡Todos son parte del mismo equipo! '

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Wittstock no siempre fue tan apasionado por los números. Después de todo, comenzó como contratista y, como la mayoría de los contratistas, dejó que otra persona se encargara de las finanzas. Luego, en 2000, asistió a un seminario impartido por Charles Vander Kooi, un consultor de la industria del paisaje con sede en Colorado, quien habló sobre los errores que cometen las personas al estimar sus costos y los problemas en los que pueden meterse como resultado. Dio el ejemplo de una empresa de limpieza de nieve que cobraba 50 dólares por un trabajo que en realidad le costaba 60 dólares a la empresa cuando se tenían en cuenta los gastos generales.

La charla de Vander Kooi tocó la fibra sensible de Wittstock. Le dio vueltas a la idea con otras personas de la empresa y, finalmente, se les ocurrió su propio enfoque para el análisis de equilibrio, uno lo suficientemente simple como para que el equipo de construcción de estanques lo entendiera fácilmente. Entre otras cosas, el sistema permitió a los empleados calcular cuántos estanques necesitaban construir cada semana para alcanzar su punto de equilibrio en una fecha determinada. Después del punto de equilibrio, una parte de cada dólar de ventas se destina a ganancias netas, y Wittstock acordó dividir esa parte entre la empresa y los miembros del equipo, lo que significa que cada empleado se beneficiaría financieramente al alcanzar el punto de equilibrio lo antes posible.

De la noche a la mañana, la psicología de la tripulación se transformó. Los empleados comenzaron a cuidar mejor el equipo y se aseguraron de tener todo lo que necesitaban cuando se presentaron en el lugar de trabajo. Mientras tanto, la moral se disparó. Brian Helfrich, un capataz, admite que había estado pensando en dejar Aquascape para comenzar su propio negocio de construcción de estanques hasta que recibió el mensaje financiero. 'Esta es la única cosa que cambió por completo la forma en que veo a Aquascape y todas las demás empresas', dice.

Sin embargo, a pesar de la eficacia de la fórmula de equilibrio, Wittstock y Beaulieu no pensaron en incluirla en el plan de estudios del seminario hasta el año pasado, después de que el cliente más grande de Aquascape se metiera en problemas para pagar sus facturas. Beaulieu había intentado ayudar al cliente a enderezar sus finanzas y rápidamente se dio cuenta de que apenas estaba alcanzando el equilibrio con la venta de estanques, a pesar de tener un margen bruto total de más del 40%. Evidentemente, el propietario, aunque era un buen vendedor, no tenía idea de cómo asegurarse de que su empresa obtuviera ganancias.

Ese descubrimiento fue una llamada de atención para Wittstock, Beaulieu y las demás personas involucradas en la capacitación y educación de los clientes. Si su mejor cliente, una empresa que habían presentado como modelo a seguir, no sabía cómo ganar dinero, ¿qué pasa con el resto de su mercado? Decidieron ampliar el seminario de un día a dos e incluir formación empresarial básica, pero el primer intento de los formadores de enseñar las finanzas fue un fracaso, principalmente porque intentaron hacer demasiado. Posteriormente, acordaron que tenían que simplificar la información financiera y centrarse en la fórmula de equilibrio. El programa simplificado, presentado en el próximo seminario, fue un éxito instantáneo. Cuando se le pidió que nombrara su parte favorita del programa, un contratista escribió en una tarjeta de comentarios: 'Finanzas. El concepto de equilibrio. ¡Guau! Mis ojos están abiertos '. ¿Y su menos favorito? Finanzas. Pensando en la cantidad de tiempo y dinero perdidos '.

Wittstock le gusta explicar el éxito de Aquascape diciendo: 'Somos especialistas en estanques, no ingenieros'. El comentario es un golpe no tan sutil a su padre, un ingeniero, pero contiene más que una pizca de verdad. Para Wittstock, los productos son secundarios, un medio para un fin. El estanque es lo importante, y el sello distintivo de Aquascape ha sido su capacidad para simplificar todos los aspectos del negocio, desde la gestión financiera hasta la construcción. Cuanto más simple pueda hacer Wittstock el proceso, más fácil será para las personas seguir las instrucciones, lo que significa que se construirán más estanques.

Wittstock ya había simplificado mucho cuando lanzó su sistema de construcción de estanques a mediados de la década de 1990. Con su enfoque, afirmó, un contratista podría construir en un día un estanque que otros tardaron tres semanas en instalar. En el corazón de su sistema, que no ha cambiado mucho desde entonces, está lo que él llama la regla 20/20. Cualquier estanque de cualquier tamaño, dice, se puede construir con los mismos 20 componentes ensamblados en los mismos 20 pasos. Los componentes incluyen todo, desde las piedras alrededor de la cascada hasta el pegamento para unir el tubo de plástico flexible al filtro. Los pasos van desde 'Marcar el área del estanque' hasta 'Recibir pago'. Todo está ahí, y siempre igual. Sin duda, el tamaño de los componentes variará de un estanque a otro; diferentes estanques tendrán diferentes diseños, basados ​​en la geografía del espacio y los deseos del propietario del estanque; y la construcción de estanques complejos llevará más tiempo que los simples. Pero el proceso no cambia, dice Wittstock, ni los tipos de productos necesarios.

La regla 20/20 fue una de las innovaciones más radicales de Aquascape. Los críticos acusaron a Wittstock de abaratar el arte de la construcción de estanques, convertirlo en una línea de montaje, un proceso de corte de galletas y sacrificar la calidad por las ganancias. Negó enérgicamente que su sistema comprometiera la calidad. Por el contrario, dijo, los estanques construidos profesionalmente, de acuerdo con los principios de Aquascape, utilizando materiales de alta calidad, eran superiores a otros: más naturales, más agradables estéticamente, más duraderos, más fáciles de mantener y mejores para el medio ambiente.

Sin embargo, no estaba en desacuerdo con que su enfoque fuera más rentable o que fuera una línea de montaje. En efecto, había hecho por los estanques lo que Ray Kroc había hecho por las hamburguesas y Henry Ford por los coches. Pero Wittstock insistió en que, al sistematizar la construcción de estanques, Aquascape permitió al constructor de estanques ganar más dinero y ser más creativo. El arte tuvo que ver con el diseño del estanque y la calidad de su ejecución, no con los pasos involucrados para llevarlo a cabo.

Para los veteranos de la jardinería acuática, era mucho para tragar, especialmente viniendo de un impetuoso de 25 años, pero Wittstock conocía los estanques. Los había estado haciendo desde que tenía 12 años. El primero había sido un agujero en el suelo detrás de la casa de su familia en Wheaton, Ill., Al oeste de Chicago. Ese estanque pronto fue reemplazado por uno de concreto más elaborado que construyó con su padre. Con el paso de los años, los dos continuaron trabajando en el estanque, rehaciéndolo todos los veranos, experimentando con filtración, bombas y técnicas de construcción hasta que finalmente, en 1990, lo lograron.

Ese verano, Wittstock también comenzó a pensar en diversificarse. Recientemente había terminado su segundo año en Ohio State y tenía un trabajo de verano en una subsidiaria de Union Carbide, donde su padre era ingeniero. Una tarde, dice, estaba conduciendo a casa, rumiando sobre lo miserable que era en su trabajo y preguntándose qué más podría hacer, cuando se le ocurrió una idea: ¿Qué tal iniciar un negocio de construcción de estanques? Todos los que vieron el estanque de los Wittstock querían uno: el cartero, el tipo de UPS, los vecinos. Les contó a sus padres sobre su plan. 'Él dijo:' Nadie construye estanques como yo. Todo lo que necesito es una carretilla, una pala y una espalda fuerte ”, dice su madre, Lauri. Y él también tenía un nombre. Quería llamarlo Aquascape Designs '. Para Navidad, sus padres le regalaron la carretilla y la pala.

Wittstock entró en el negocio el verano siguiente, comercializando sus servicios colocando anuncios clasificados en periódicos y dejando tarjetas de visita en los astilleros. También escribió una carta al editor de jardinería de la Chicago Tribune . La respuesta llegó un año después, en el verano del '92, cuando llamó uno de los escritores independientes del periódico. Para entonces, había construido 17 estanques y tenía una pequeña acumulación de pedidos, pero estaba ansioso por publicidad. El artículo apareció en la portada de la sección Tempo del Tribune el domingo 2 de agosto, y el teléfono de Wittstock empezó a sonar. En total, el artículo terminó generando pedidos para 81 estanques. De repente, fue fichado por el resto de la temporada y hasta el año siguiente.

Wittstock ya no podía manejar el negocio solo. Construía estanques durante el día y realizaba visitas de ventas, alineaba partes de estanques y realizaba otras tareas durante la noche. Dio la casualidad de que su padre, Gary Wittstock, estaba disponible para ayudar. Para entonces había dejado Union Carbide y comenzó su propio negocio de consultoría de ingeniería, que no le estaba yendo bien. En septiembre, comenzó a trabajar en Aquascape.

Exactamente quién hizo lo que es un tema de controversia hoy en día. Parece que Gary trabajó principalmente en ventas, administración e ingeniería, mientras que Greg se centró en la construcción de estanques. Comenzó a buscar formas de reducir el tiempo de construcción, por ejemplo, colocando todas las piezas en el lugar al comienzo de un trabajo, o colocando la tubería antes de cavar el estanque, de modo que la suciedad del pozo tuviera que ser eliminada. palada sólo una vez, no dos. De tales eficiencias surgió la regla 20/20 y la metodología de construcción de estanques de un día. También contrató a su primer capataz para trabajar con su equipo y construir estanques sin él.

Pero no fue hasta el otoño del 93, dice, que comenzó a ver el potencial real del negocio. Su madre, una maestra de inglés que se convirtió en consultora de capacitación corporativa, lo instó a hablar con un ex colega suyo, que trabajaba para Arthur Andersen en Columbus, Ohio, donde Greg aún estaba terminando su título universitario. Los dos comenzaron a hablar sobre las fortalezas de Aquascape y rápidamente se concentraron en el conocimiento práctico y de cosecha propia de Wittstock sobre la construcción de estanques. El consultor lo animó a ampliar sus horizontes, a pensar en llegar a las masas. La franquicia era una opción obvia. Wittstock intentó establecer una unidad de franquicia en Columbus, pero después de seis meses de negociaciones, el trato fracasó. Decepcionado y frustrado, decidió olvidarse de las franquicias y concentrarse en el floreciente negocio de Chicago.

'La política de pedidos pendientes en Aquascape es simple: no habrá pedidos pendientes. Si ocurre una, la bandera frente al edificio se baja a media asta.

Pero no dejó de pensar en las masas y un día de 1994, dice, le llegó la respuesta. Entonces, ¿qué pasaría si no pudiera vender sus conocimientos mediante la concesión de franquicias? ¿Por qué no simplemente regalarlo? A través de boletines y catálogos, les enseñaba a los paisajistas lo que sabía y les vendía los productos que necesitaban para hacerlo por su cuenta.

A partir de esa epifanía, se desarrolló un Aquascape completamente nuevo, pero tomó un par de años. Para complicar la transición estaba la relación cada vez más rencorosa entre Wittstock y su padre, quien se había convertido en su socio al 50% en abril de 1993. En ese momento, parecía razonable dividir la equidad entre ellos. Los dos habían estado haciendo estanques juntos durante más de 10 años. Además, en el pasado se habían llevado bien. 'Nunca tuve una pelea con mi papá cuando era niño', dice Greg. 'Aquí, no podríamos hablar sin luchar'.

En un nivel, fue un choque de personalidades. Eran polos opuestos. 'Gary está muy orientado a los detalles', dice Lauri Wittstock. Greg es un emprendedor. Por supuesto, todas las empresas necesitan una combinación de esos rasgos, y las personas que los tienen no necesariamente terminan volviéndose locos entre ellos, pero, a medida que pasaba el tiempo, Gary y Greg se estaban peleando cada vez más. 'Él es un ingeniero, y siempre estuvo sobrecargando todo', dice Greg. 'Mi trato es KISS - Mantenlo simple, estúpido ... Ed [Beaulieu] y yo estábamos a cargo de la construcción en ese entonces. Diseñábamos un filtro con una almohadilla, y mi papá ponía dos, aunque hacía que el estanque fuera más difícil de mantener y no tenía beneficios. Fue así todo el tiempo '.

'Creamos el negocio juntos en mi opinión', dice Gary. 'Él era el instalador trabajador y yo el ingeniero que diseñó el sistema. La pelea fue por control. Greg quería dirigirlo todo.

Inevitablemente, los conflictos tuvieron repercusiones fuera de la empresa. 'Viajaba mucho, y cuando regresaba, cada uno de ellos me contaba su versión de la última pelea', dice Lauri, quien generalmente se puso del lado de su hijo. Ambos hicieron avanzar el negocio. Gary aportó madurez y Greg aportó creatividad. Pero el negocio siempre fue de Greg. Solo éramos padres que apoyaban a un niño en su pasatiempo, algo que Gary nunca admitiría.

La situación llegó a un punto crítico en 1996. Para entonces, Lauri y Gary se estaban divorciando, en gran parte debido a la batalla por el control de la empresa. 'No podía ver a mi esposo haciéndole esto a mi hijo', dice Lauri. 'Realmente teníamos una familia perfecta y todo se vino abajo'. Gary, por su parte, estaba tan molesto por el divorcio que se retiró de las operaciones diarias de la empresa. Sin embargo, finalmente decidió que quería volver, para disgusto de Greg, quien decidió poner fin a su asociación. Greg dice que le ofreció a su padre siete fórmulas de compra diferentes, incluida una en la que Gary obtendría el 3% de las ventas de Aquascape durante 15 años. En 2002, eso habría ascendido a casi $ 940.000, más del 22% de las ganancias netas antes de impuestos de la empresa. Según Greg, Gary rechazó la oferta y dijo: 'El 3% de la nada no es nada, y si estás dirigiendo este negocio, no será nada'.

Gary dice que no recuerda haber recibido tal oferta ni haber hecho tal comentario, pero admite que Greg propuso darle 'una gran suma de dinero pagadera durante muchos, muchos años' con la condición de que se mantuviera alejado del negocio. Gary rechazó la oferta. 'No quería irme', dice. 'Estaba muy contento de trabajar con Greg'.

“Solo quería recuperar mi propia carrera”, dice Greg, “y estaba dispuesto a regalar la granja para conseguirla. No tenía nada que ver con el dinero, obviamente, o no le habría ofrecido ese trato. Al final, tuvimos que ir al arbitraje. Lo compré por $ 184,000. Se fue y comenzó su propio negocio. Fue mi primer competidor '.

La compañía de Gary, fundada en abril de 1997, se llamaba Pond Supplies of America y tenía su sede en Yorkville, Ill., a unas 20 millas de la sede de Aquascape en Batavia. Si bien a PSA le fue razonablemente bien, Aquascape despegó como un cohete. En 1995, el último año de Gary en la oficina, había hecho 800.000 dólares en ventas. Al año siguiente, las ventas aumentaron a más del doble, a 1,8 millones de dólares. En 1997, se duplicaron nuevamente, a $ 4 millones, y siguieron subiendo desde allí. En 2002, las ventas habían alcanzado los 31 millones de dólares, un aumento del 16% con respecto al año anterior. Eso fue bastante respetable, pero palideció junto con el aumento en los ingresos netos antes de impuestos a $ 4,2 millones (13,3% de las ventas) desde $ 1,6 millones (5,9% de las ventas) en 2001, un salto del 163%. Este año, Aquascape hará entre $ 43 millones y $ 45 millones en ventas, gracias en parte a una adquisición.

Ese crecimiento se ha producido frente a una competencia cada vez mayor. Las ventas de PSA son ahora de $ 6,8 millones, según Gary, y otros 11 competidores directos han entrado en escena, todos ofreciendo productos similares a Aquascape pero a precios más bajos. Luego están las muchas empresas que ofrecen diferentes enfoques de construcción de estanques en conjunto, principalmente para el mercado de bricolaje.

Parte del notable crecimiento de Aquascape se puede explicar por las técnicas de marketing tradicionales y la voluntad de Greg Wittstock de invertir en ellas. El catálogo es un buen ejemplo. Aquascape envía ahora 3,2 millones de catálogos al año en nueve correos diferentes. Ninguno de sus competidores hace más de dos. Aún así, los catálogos no explican la parte más tentadora del éxito de Aquascape, a saber, la disposición de los antiguos clientes a pagar una prima por permanecer en la empresa. Para entender eso, debe considerar otros factores, uno de los cuales es la división de construcción de estanques interna de Aquascape, dirigida por Ed Beaulieu. Hasta 1995, era prácticamente toda la empresa, pero cuando Wittstock transformó Aquascape de un constructor de estanques en un diseñador y comercializador de equipos para la construcción de estanques, el papel del equipo de construcción cambió. Se convirtió en la unidad de investigación y desarrollo de Aquascape, ideando nuevos productos, probándolos en el campo, experimentando con diferentes tipos de trabajos y desarrollando las técnicas de marketing y gestión que otros contratistas podrían utilizar para construir sus propios negocios y motivar a sus empleados. .

En principio, la división de construcción, que construye estanques solo en el área de Chicago, compite con otros contratistas locales, pero también deriva el trabajo a aquellos que se convierten en clientes de Aquascape, y asume regularmente trabajos de menor margen para adquirir experiencia y aprender. lecciones que luego puede transmitir a otros paisajistas de todo el país. Además, al operar con éxito en un mercado competitivo, el equipo le da a Aquascape una gran ventaja de marketing: los clientes saben que sus productos han sido probados en el campo por uno de los mejores contratistas de estanques. 'Eso me da mucha confianza', dice John Russell, director ejecutivo de Russell Water Gardens en Redmond, Washington. 'Sé que todo lo que compre en Aquascape va a funcionar'. Mientras tanto, Aquascape se encuentra en la posición inusual de tener una división de I + D que genera ganancias.

Otro factor es la política de pedidos pendientes de Aquascape. Es muy simple: no habrá pedidos pendientes de ningún producto que lleve la empresa. Si ocurre una orden atrasada, la bandera en frente del edificio se baja a media asta. Ésta es una política cara. Significa que el almacén está perpetuamente sobreabastecido. 'Estoy dispuesto a equivocarme por ese lado', dice Wittstock. 'Se trata de cómo se venden los estanques. Cuando un paisajista consigue un trabajo, necesita el equipo de inmediato, o tendrá muchachos sentados durante días. Por eso también comprobamos las piezas que salen de nuestro almacén. Si falta un accesorio de plomería de $ 2, no puede conectar una bomba. Alguien tiene que ir a Home Depot. Un trabajo de un día se convierte en un trabajo de dos días y reduce su rentabilidad a la mitad. En lugar de ganar $ 2,500 por día, estás ganando $ 1,250 por día '.

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La política de pedidos pendientes le da a Aquascape otra gran ventaja de marketing. 'Otras empresas simplemente no pueden igualar su servicio', dice Tom Smith, propietario de Garden State Koi, con sede en Warwick, Nueva York, que abandonó líneas de productos lucrativas pero competitivas para convertirse en distribuidor de Aquascape. 'Su tasa de cumplimiento [para pedidos] es del 99,5%. ¿Te imaginas conseguir ese tipo de tasa de relleno en esta industria? Si le hago un pedido a otra persona, tengo suerte de obtener el 50% '.

'Es una gran parte de su éxito', dice Steve Stroupe, el representante de ventas independiente. 'Cualquier proveedor de la competencia que no comprenda el poder de su política de no pedidos pendientes se verá ensangrentado'.

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Lo mismo podría decirse de la fenomenal tasa de innovación de Aquascape. En los primeros seis meses de este año, la compañía introdujo, entre otras cosas, una cascada 'sin estanque', una nueva línea de bombas, un kit para ayudar a los contratistas a vaciar los estanques para las limpiezas, un dispensador de comida para peces a granel, un programa de recompensas para el cliente. , siete videos nuevos y dos libros nuevos, incluido The Pond Guy on Marketing, en el que Wittstock revela sus secretos de marketing. 'Aquascape innova tan rápido que otros chicos no pueden seguir el ritmo', dice Tom Smith, el distribuidor. “Envié un memorando a principios de marzo sobre un contratista que no se sentía cómodo colocando una piedra de una o dos toneladas en el revestimiento de un estanque. Le preocupaba hacer un agujero. Dije: '¿Qué tal si inventamos una plataforma de rock para gente como él?' [Cuatro meses después] le pregunté a Ed Beaulieu, '¿Qué está pasando con la plataforma de rock?' Dijo: 'Lo probaremos el lunes. Estará listo en un par de semanas. ¿Qué otra empresa puede moverse tan rápido?

Con cada innovación viene información sobre nuevas ideas, productos y técnicas para los clientes de Aquascape. Pero para obtener la información, la gente debe mantenerse al tanto. Eso significa aprovechar las ofertas educativas de Aquascape, otro factor más. La pieza central es el programa de formación itinerante, que se acelera cada año por esta época. La copia de seguridad es una división completa de publicaciones y videos, que genera una avalancha de materiales de capacitación y marketing.

Y más allá de la educación, hay un factor final que tiene que ver con los estanques mismos. “Sabes”, dice Smith, “los estanques no son solo un negocio, son un estilo de vida. Después del 11 de septiembre, debí haber recibido seis u ocho llamadas de personas que querían agradecerme por el alivio que les brindaron sus estanques por la avalancha de malas noticias. Lo obtenemos todo el tiempo. Construyes un estanque por $ 10,000 y la gente te abraza. Abres el agua y lloran.

Todo constructor de estanques profesional puede contar historias sobre clientes que desarrollan vínculos emocionales y profundos con sus estanques. 'La gente le da nombre a sus peces', dice Tonja Andreattia, de Andreattia Waterscapes en Medford, Oregón. Las mujeres me dicen: 'Mi marido nunca antes salía al jardín y ahora no puedo detenerlo'. Todo el mundo está muy agradecido. Dicen que el estanque les cambió la vida. Los contratistas también tienen una pasión por los estanques que roza el fervor religioso, y eso se contagia a Aquascape. “Me gano bien la vida con estanques”, dice Kenny Floyd, quien superó varias adicciones al alcohol y las drogas antes de comenzar Aquatic Construction en Metairie, Luisiana. “Más importante aún, me levanto todas las mañanas y hago lo que haría gratis de todos modos. Puedo decirte que Greg Wittstock recrea vidas. Él hizo el mío.

Se le ha llamado hipócrita, pero Wittstock dice que compró Water Creations para resolver un problema estratégico: la incapacidad de penetrar en el mercado del bricolaje.

De vuelta en Batavia, La sede de Aquascape se está llenando un poco estos días. Todavía hay espacio para el estanque interior lleno de koi que comen de tu mano, sin mencionar los 15 acuarios y terrarios que albergan todo tipo de peces y reptiles, desde mantarrayas de agua dulce hasta un lagarto dragón barbudo llamado Rex. También hay espacio para el gimnasio, la cancha cubierta de baloncesto, fútbol y tenis y las dos mesas de billar. El espacio de trabajo, sin embargo, se ha vuelto estrecho ya que el número de empleados se ha disparado de 71 a 130 personas, gracias a la compra de Aquascape de un competidor importante, Water Creations, en enero.

Esa adquisición sorprendió a toda la industria. Después de todo, durante años, la gente de Aquascape había estado despreciando a Water Creations y sus productos. Estaba la ironía adicional de que Aquascape, a menudo acusado de ser un culto, había comprado una empresa fundada por miembros de un culto religioso real, los Hermanos de Plymouth, una secta cristiana fundamentalista que tiene sus orígenes en la Inglaterra del siglo XIX. Steve Stroupe, por su parte, no pudo resistir burlarse de la fusión, publicar un comunicado de prensa falso con el titular 'Los líderes de culto entierran el hacha' y escribir un análisis satírico del acuerdo titulado 'La Iglesia y el Bordello'.

Wittstock le dijo a la gente que había comprado Water Creations, ahora llamado Nursery Pro, porque resolvió el principal problema estratégico de su empresa, a saber, su incapacidad para penetrar en el enorme mercado de aficionados al bricolaje que encuentran que los estanques de Aquascape están fuera de su precio. distancia. Prometió que eliminaría las características más objetables de los productos Water Creations y las usaría para que la gente comenzara con los estanques. Sin embargo, el objetivo sería trasladar a los clientes minoristas a estanques profesionales a lo largo del tiempo. ¿Cómo? Por educación, por supuesto.

Finalmente, la mayoría de sus seguidores se acercaron, aunque todavía hay algunos escépticos. Kenny Floyd, el contratista de Louisiana, sigue incómodo con la adquisición. 'Sentí que era hipócrita', dice. 'Water Creations vendió muchos artilugios que pensamos que no eran buenos. Tengo confianza en que Greg puede mejorar los productos, pero es un gran cambio. Realmente sigo confiando en Greg.

Greg también mantiene su fe en Greg, que nunca ha escaseado. Él cree que la industria está a punto de explotar y que Aquascape / Nursery Pro ahora está posicionado para aprovechar la explosión. Señala un estudio realizado por una firma de investigación de mercado que muestra que los estanques y los jardines acuáticos son el segmento de más rápido crecimiento de la industria del césped y el jardín de $ 46 mil millones. Luego está la encuesta de EE.UU. Hoy en día lo que indica que más propietarios (16%) elegirían mejorar sus casas con una fuente de agua que cualquier otra mejora para el hogar, excepto terrazas (también 16%). Con Nursery Pro, Wittstock ahora tiene acceso a todo el mercado. 'Antes solo podía llegar a las personas que podían permitirse los grandes estanques', dice. 'Ahora puedo llegar a cualquiera, y puedo sacarlos a relucir'. El propietario medio de un estanque, señala, compra tres estanques en su vida.

Dentro de un par de años, Wittstock espera superar su actual instalación de 103,000 pies cuadrados, pero también tiene un plan para lidiar con eso. Se llama Aqua Land y será un edificio ecológico en forma de cuña de 5.7 acres con césped en el techo. Ahí es donde planea poner el campo de fútbol para los muchachos en el almacén. Además, habrá una piscina, al menos un estanque koi, una guardería, un gimnasio de última generación, un spa, una cancha de tenis y dos canchas de ráquetbol. Se supone que el edificio estará terminado en diciembre de 2005. Costará al menos $ 15 millones.

Aqua Land es el sueño de Pond Guy hecho realidad, o al menos uno de sus sueños. Todavía queda ese pequeño asunto pendiente con su padre. Los dos no han tenido mucho contacto desde 1997. En ese tiempo, Gary se volvió a casar y Greg y su esposa tuvieron dos hijos, a quienes su abuelo apenas conoce. Greg insiste en que le gustaría reconciliarse. 'No soy bueno con este sentimiento', dice. Sin embargo, no está seguro de que sea posible reconciliarse mientras él y su padre sean competidores.

Gary, mientras tanto, dice que nada le gustaría más que ser el abuelo cariñoso de los hijos de Greg. Por otra parte, no tiene ninguna intención de dejar el negocio de los estanques. Por el contrario, recientemente fundó otra empresa para fabricar equipos para estanques. En cuanto a PSA, insiste en que está en buena forma. 'Tenemos algunos productos nuevos fantásticos', dice. ¿Y rentabilidad? Bueno, eso es algo en lo que tenemos que trabajar.

Por supuesto, una forma de trabajar en ello podría ser enviar a algunas personas al seminario de equilibrio de Aquascape. Sin embargo, no parece que Gary vaya a hacer eso pronto. Él y su hijo no están hablando. I

Barra lateral: ¿Está en camino de alcanzar el punto de equilibrio?

Los principios detrás del enfoque de Aquascape para el análisis de equilibrio son casi tan antiguos como la contabilidad misma. Lo nuevo es la forma en que Aquascape ha utilizado su fórmula como herramienta para la educación, la comunicación y el marketing. El secreto está en la sencillez de la fórmula. Para calcular su punto de equilibrio durante un período de tiempo determinado, necesita tener solo dos números, sus gastos generales y su margen bruto.

Comience con sus ventas totales para el período. Luego, calcule su costo de bienes vendidos (COGS), o, en las empresas de servicios, su costo de ventas, sumando todos sus costos directos, es decir, los costos directamente involucrados en la obtención o producción de lo que ha vendido. Obtiene su beneficio bruto restando COGS de las ventas. Exprese ese número como un porcentaje de las ventas y obtendrá su margen bruto.

Usted calcula sus gastos generales sumando todos los demás gastos, los indirectos o fijos (alquiler, servicios públicos, seguros, salarios y beneficios administrativos, y similares).

Aquí hay un ejemplo usando números proyectados de la división de construcción de Aquascape en 2003:

Por definición, el punto de equilibrio es el punto en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales. Dicho de otra manera, su beneficio bruto será igual a sus gastos generales en el punto de equilibrio: Beneficio bruto de equilibrio = gastos generales

Pero recuerde, el margen bruto es la ganancia bruta dividida por las ventas. Eso significa que la ganancia bruta es igual a las ventas multiplicadas por el margen bruto. Por lo tanto, en el punto de equilibrio: Ventas de equilibrio x Margen bruto = Gastos generales

Para calcular la cantidad de ventas que necesita para alcanzar el punto de equilibrio, divida sus gastos generales durante un período de tiempo determinado por el margen bruto. Ventas de equilibrio = Gastos generales / Margen bruto

Esa es la fórmula básica de equilibrio y hay muchas cosas que puede hacer con ella. Supongamos que desea comprar un camión que le costará cargos financieros mensuales de $ 500, más $ 250 por mes por combustible y seguro (supongamos que esos son los únicos gastos nuevos). En un año, hará pagos de $ 6,000 y tendrá costos de combustible y seguro de $ 3,000, por un total de $ 9,000 al año en nuevos gastos generales. ¿Cuánto necesita en ventas adicionales para cubrir esos gastos? Divide $ 9,000 por su margen bruto, digamos, 40%, y encuentra que alcanzará el punto de equilibrio de la inversión con un aumento de ventas de $ 22,500 por año.

Luego puede preguntarse: '¿Me permitirá este camión obtener los $ 22,500 más en ventas anuales que necesitaría para justificar gastar el dinero para comprarlo?' A menudo, es más fácil responder a la pregunta si lleva el análisis un paso más allá. Supongamos que su venta promedio es de $ 6,000, aproximadamente el precio de un estanque. En ese caso, necesitará el equivalente a 3,75 estanques ($ 22,500 / $ 6,000 = 3,75) en ventas adicionales para cubrir los gastos. Entonces, puede preguntar: '¿Este camión me permitirá construir 3.75 estanques más este año?'

También puede usar la fórmula para calcular cuánto tiempo le llevará alcanzar el punto de equilibrio en un período determinado. Suponga que sus gastos generales anuales son $ 240 000 y su margen bruto es del 40%. Tendrá un equilibrio cuando alcance $ 600,000 en ventas ($ 240,000 / 0.4 = $ 600,000). Ahora suponga que, en promedio, gana $ 20,000 a la semana en ventas. A ese ritmo, alcanzará los 600.000 dólares en 30 semanas. Cuando llegue, habrá cubierto todos los gastos generales del año. En las 22 semanas restantes del año, obtendrá una ganancia operativa de 40 & cent; en cada $ 1 de ventas.

Pero, ¿y si pudiera aumentar sus ventas semanales a $ 25,000? Su punto de equilibrio bajaría a 24 semanas desde 30 semanas, y estaría ganando 40 centavos; en el dólar seis semanas más. ¿O qué pasaría si pudiera aumentar su margen bruto al 44%? Entonces necesitaría solo $ 545,455 (en lugar de $ 600,000) en ventas para alcanzar el punto de equilibrio.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) es un C ª. editor en general.