Como la pandemia de Covid-19 intensificó su asalto en casa y en el extranjero, el general retirado de cuatro estrellas Stanley McChrystal se encontró en una demanda apremiante. Desde 2011, McChrystal, quien, como comandante de las operaciones especiales de Estados Unidos en Irak después del 11 de septiembre, había orquestado la captura de Saddam Hussein, ha aplicado su perspicacia militar para construir una consultoría empresarial, McChrystal Group, con el ex Navy SEAL Chris Fussell. . La pareja codificó sus conocimientos de liderazgo en un libro de gran éxito, Equipo de equipos: nuevas reglas de interacción para un mundo complejo .
Cuando el país cambió, quizás demasiado gradualmente, a pie de guerra contra un enemigo viral nuevo e invisible, McChrystal emergió como una autoridad para las autoridades, un motivador para los motivadores, y escribió un apasionado llamado a las armas para Los New York Times . Ha brindado asesoramiento a ejecutivos de empresas como Deutsche Bank y Verizon, y se convirtió en gerente de la estrategia de respuesta Covid-19 para la ciudad de Boston.
Aún así, McChrystal generosamente se tomó el tiempo para hablar con C ª. y comparta su sabiduría sobre cómo motivar a los equipos cuando el mundo parece estar a punto de descarrilarse. Hace hincapié en la empatía, la autenticidad y predicar con el ejemplo.
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'La prioridad uno es la franqueza', explica McChrystal. Los desafíos durante una crisis pueden cambiar rápida e imprevisiblemente. Entonces, un líder necesita libertad para improvisar, lo que requiere tener la fe del equipo. 'Necesitas presentar un argumento razonado para respaldar lo que le estás pidiendo a tu equipo', dice McChrystal. La solicitud puede ser poco convencional e incluso estar fuera de línea con la política de la empresa, 'pero no puede ser algo que no aceptarán'.
Más formal que Patton, McChrystal desafía los estereotipos militares. Como general condecorado, siguió asumiendo los mismos riesgos que pedía a su pueblo. 'Si el personal en el campo cree que no está dispuesto a sufrir las mismas dificultades, peligro o sacrificio que ellos', dice el general, 'simplemente no tiene una pierna sobre la que pararse'. Para demostrar su compromiso inquebrantable con ellos, McChrystal acompañó a sus tropas en una redada operativa al menos una vez a la semana cuando estaba en zonas de guerra: “Fui porque mi propia psique decía que tenía que hacerlo. Para que no dudaran de mi valentía o de mi compromiso.
Después de que McChrystal asumió el liderazgo del Comando Conjunto de Operaciones Especiales en 2003, asumió un mando avanzado durante cinco años en lugar de trabajar desde la sede de JSOC en Fort Bragg en Carolina del Norte o en algún otro puesto remoto. 'Esto me dio una ventaja emocional', dice McChrystal. Si les pedía que hicieran algo, podían mirarme y decir: 'Bueno, el jefe es legítimo'. Está con nosotros '. '
Los líderes en crisis también deben actuar con integridad, dice el general. Horas antes de que McChrystal hablara C ª. , había hablado con un cliente que dirige una importante cadena minorista nacional que vende productos considerados esenciales, lo que significaba que las tiendas del cliente debían permanecer abiertas durante la cuarentena de Covid-19. Esto aumentó el riesgo de que sus empleados estuvieran expuestos al virus, incluso cuando la junta de la empresa ordenó que todos los ejecutivos se quedaran en casa.
'¿Cómo maneja eso? Se siente desleal con su equipo. Quiere compartir el peligro ”, dice McChrystal. En este caso, tiene que ser realmente honesto con ellos y decir: 'Siento que debería estar allí contigo, pero no puedo'. '
McChrystal le aseguró al líder que estaba haciendo lo correcto y que no debería preocuparse por una reacción violenta de las filas. 'Todo lo que puede hacer es confiar en su integridad', dice. 'He descubierto que si ha construido un historial con su equipo, ellos le darán crédito por eso. Aceptarán el hecho de que estás tomando una decisión difícil.
A medida que la crisis avanza y cambia de dirección e intensidad, la comunicación frecuente se vuelve cada vez más importante. Mientras dirigía JSOC, McChrystal celebró una videoconferencia diaria de 90 minutos con los comandantes y otras personas en el campo, un enfoque novedoso en ese momento. 'Ordenamos a unas 400 personas que participaran en la videoconferencia', recuerda el general. 'Lo que terminamos fue con algo así como 7.000 miembros del equipo de todo el mundo, en diferentes zonas horarias, reunidos durante 90 minutos al día. En parte, se trataba de generar empatía y conexión ''.
Los beneficios se acumularon tanto para los miembros del equipo como para los líderes, explica McChrystal. 'Todos en la teleconferencia estaban obteniendo información pura de todo el mundo; ahí es donde está la realidad, en los límites', dice. Esto les dio a los líderes los datos que necesitaban para establecer estrategias y establecer prioridades, y les dio a los miembros del equipo no solo los hechos, sino también la tranquilidad de que sus compañeros combatientes estaban teniendo experiencias similares, independientemente de la ubicación.
La videoconferencia fue literalmente un salvavidas: el liderazgo de McChrystal se volvió más agudo y receptivo con la información del frente, y el personal de avanzada comprendió mejor los riesgos y objetivos de sus asignaciones.
Ahora que la conexión remota se ha convertido en operaciones estándar para los trabajadores de oficina a través de reuniones regulares de Zoom o Slack, McChrystal advierte que el comportamiento de un líder aún debe resonar emocionalmente a través de estos canales.
'Hagas lo que hagas, tiene que ser genuino', dice. “Trabajé para algunos líderes que se pusieron a actuar, pero pronto te das cuenta de que no es cierto. Eso me inquieta. Me sentiría culpable o incómodo si hiciera eso. A veces llevo demasiado mis sentimientos en la manga, y lo admito. Pero, de nuevo, siempre he descubierto que las personas a las que diriges son extraordinariamente comprensivas. Pero tienes que ser honesto con ellos '.
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McChrystal enfatiza el punto citando a un orador invitado en el curso de liderazgo que imparte en Yale. Ella dice: 'La gente te perdonará por no ser el líder que deberías ser; pero no te perdonarán por no ser el líder que dices ser '. '
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