Menos conversación

Cuando fue el ¿La última vez que programó una reunión e invitó a ocho personas en lugar de las tres personas que realmente necesitaban estar allí simplemente porque no quería que nadie se sintiera excluido?

¿Cuándo fue la última vez que envió un correo electrónico a toda la empresa que decía algo como: 'Oigan, bebedores de café: si se terminan la olla, preparen otra!' a pesar de que en realidad solo hay una persona que viola esta regla (y ella es su cofundadora)?

¿Cuándo fue la última vez que tuvo una larga discusión sobre la paleta de colores para el nuevo folleto con un programador, que no tiene nada que ver con el folleto pero seguro que sabe que no le gusta el naranja?

Estos son síntomas de una enfermedad común: demasiada comunicación .

Ahora bien, todos sabemos que la comunicación es muy importante y que muchos problemas organizativos se deben a la falta de comunicación. La mayoría de la gente intenta resolver este problema aumentando la cantidad de comunicación: escribiendo a todos en un correo electrónico, teniendo reuniones largas e invitando a todo el personal, y pidiendo los dos centavos de todos antes de implementar una decisión.

Pero los costos de comunicaciones se acumulan más rápido de lo que cree, especialmente en equipos más grandes. Lo que solía trabajar con tres personas en un garaje, todas hablando entre sí sobre todo, simplemente no funciona cuando su recuento de personas llega a 10 o 20 personas. Todos los que no necesitan estar en esa reunión están matando la productividad. Todos los que no necesitan leer ese correo electrónico se distraen con él. En algún momento, la sobrecomunicación simplemente no es eficiente.

Es un problema particularmente insidioso para las empresas emergentes de rápido crecimiento. Cuando eres realmente pequeño y estás comenzando, no tienes tanta gente, por lo que mantener a todos al tanto de todo no lleva tanto tiempo. Pero a medida que crece, aumenta la cantidad de personas que podrían involucrarse en cualquier discusión en particular, y aumenta la cantidad de cosas que está haciendo como empresa, y la cantidad de tiempo que puede perder comunicándose en exceso se convierte en un problema grave.

A medida que las empresas se expanden, las personas que las integran comienzan a especializarse. En ese momento, algunos gerentes concluirán que tienen un problema de 'mantener a todos en la misma página'. Pero a menudo lo que realmente tienen es un problema de 'evitar que la gente se entrometa cuando ya hay suficientes personas inteligentes trabajando en algo'.

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No es que Bob en Contabilidad no tenga nada útil que decir sobre la fotografía de la nueva campaña publicitaria. Sí, Bob tiene una maestría en bellas artes. Sí, Bob es un fotógrafo aficionado. Y tal vez incluso tenga mejor gusto que la gente del marketing. Aún así, Bob no debería decirle al gerente de marketing qué hacer, porque simplemente no es eficiente. De hecho, es muy ineficiente.

El costo de la sobrecomunicación dentro de las organizaciones fue desarrollado por Fred Brooks en su libro de 1975, El mes mítico del hombre . Brooks ayudó a ejecutar el proyecto OS / 360 en IBM, construyendo un sistema operativo gigante para los mainframes de la empresa. En aquellos días, las computadoras eran máquinas grandes, del tamaño de una habitación, enfriadas por agua, a veces con una enorme memoria principal de 256,000 bytes. OS / 360 fue probablemente el proyecto de software más grande jamás intentado hasta ese momento. Y fue monumentalmente tarde.

Cada vez que algún aspecto del proyecto se retrasaba, IBM asignaba a algunas personas más a la tarea. Y lo que Brooks notó, lo que todavía sorprende a la gente, es que esto no funcionó. Su observación llegó a conocerse como la Ley de Brooks: agregar personas a un proyecto tardío tiende a hacer que se ejecute aún más tarde.

Lee esa oración de nuevo, porque no es intuitiva. Brooks descubrió que agregar personas a un proyecto lo pondría más tarde de lo previsto .

¿Como puede ser? Bueno, cuando agrega una nueva persona a un equipo, esa persona debe comunicarse y coordinarse con todas las demás personas del equipo. Esto no parece gran cosa, pero lo es. El chico nuevo no sabe lo que está pasando, así que alguien más en el equipo, alguien que la semana pasada estaba haciendo un trabajo productivo, tiene que detener su trabajo y mostrarle a este novato cómo funciona.

Cuanto más grande es el equipo, peor se pone. Cuando tienes un equipo de una persona, no tienes requisitos de comunicación. Ninguno.

Agregue una segunda persona y ahora tendrá una única conexión: Adam y Mary tienen que hablar de vez en cuando.

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Ahora agregue una tercera persona, digamos, Srinivas, y de repente hemos pasado de una conexión a tres, ya que Srinivas tiene que hablar con Adam y Mary.

Agregue una cuarta persona. Me estoy quedando sin nombres aquí para ayudarme - OK: Britney. Si la agregamos, y necesita coordinarse con todos ellos, obtienes seis conexiones.

Para los inclinados a las matemáticas, la fórmula es que si tienes n personas en tu equipo, hay (norte²-n) / 2 conexiones. Este gráfico ilustra cómo esto se convierte en un problema:

Como puede ver, los costos de comunicaciones comienzan a aumentar con bastante rapidez hasta que, en equipos grandes, todo lo que alguien tiene tiempo para hacer es coordinarse con todos los demás, y nadie hace ningún trabajo. En 2006, Moishe Lettvin, un ex programador de Microsoft, escribió una publicación de blog en la que describía el año que pasó coordinando la lista de elementos que aparecerían en un menú en Windows Vista: el menú que usa para apagar su computadora. (Ver El Crapfest de cierre de Windows .) Lettvin pensó que 43 personas tenían voz en el diseño de este menú. ¡Cuarenta y tres! Según la fórmula de Brooks, eso significa administrar 903 conexiones. Lettvin dice que pasó tanto tiempo en tareas de coordinación que, en 12 meses, produjo menos de 200 líneas de código.

Como jefe, debe diseñar formas de reducir las rutas de comunicación. Elimine las listas de correo de toda la empresa, o al menos cobre $ 1.50 por publicar en ellas. Deja de tener grandes reuniones. Necesita una cultura en la que las personas no se pongan tensas porque no fueron incluidas en una reunión, lo que significa que necesita una cultura que recompense a las personas por hacer su trabajo y desapruebe la intromisión en el trabajo de otras personas.

Y en cada proyecto, asigne a una persona para asegurarse de que se produzca la comunicación, pero solo la comunicación correcta. De lo contrario, el equipo comenzará a tener largas reuniones con todos los presentes y, francamente, la gente socializará, hablará, hablará y discutirá sobre cosas que realmente no les importan solo para escuchar sus propias voces.

Creo que este es probablemente uno de esos casos en los que el antiguo estilo de gestión de la década de 1950 acertó accidentalmente en algo. En esas empresas al estilo de General Motors, al menos tenían una idea de cómo la información necesitaba moverse hacia arriba y hacia abajo en organigramas ordenados y reglamentados, lo que mostraba un mínimo de reconocimiento de que la respuesta correcta no es que todas las personas de la organización necesiten hacerlo. presta atención a todo.

Cuando comenzó su empresa, probablemente hizo un gran trabajo de comunicación. Todo el mundo se lo contaba todo. Y a sus clientes les encantó, porque cuando llamaron para preguntar sobre su orden de compra, todos sabían dónde estaba. Pero a medida que crece, no puede seguir contándole a todo el mundo sobre cada orden de compra, por lo que tiene que inventar sistemas de comunicación específicos para que las personas adecuadas se enteren y nadie más. No porque sea confidencial. Porque es una pérdida de tiempo.

Joel Spolsky es el cofundador y director ejecutivo de Fog Creek Software y el anfitrión del popular blog Joel on Software. Para obtener un archivo de sus columnas, vaya a www.inc.com/author/joel-spolsky .