Un círculo de calidad es una técnica de gestión participativa que solicita la ayuda de los empleados para resolver problemas relacionados con sus propios trabajos. Los círculos están formados por empleados que trabajan juntos en una operación que se reúnen a intervalos para discutir problemas de calidad y para idear soluciones para mejoras. Los círculos de calidad tienen un carácter autónomo, suelen ser pequeños y están dirigidos por un supervisor o un trabajador superior. Los empleados que participan en círculos de calidad generalmente reciben capacitación en métodos formales de resolución de problemas, como lluvia de ideas, análisis de Pareto y diagramas de causa y efecto, y luego se les anima a aplicar estos métodos a problemas específicos o generales de la empresa. Después de completar un análisis, a menudo presentan sus hallazgos a la gerencia y luego manejan la implementación de las soluciones aprobadas. Por cierto, el análisis de Pareto lleva el nombre del economista italiano Vilfredo Pareto, quien observó que el 20 por ciento de los italianos recibían el 80 por ciento de los ingresos, de ahí el principio de que la mayoría de los resultados están determinados por unas pocas causas.
El interés de los fabricantes estadounidenses en los círculos de calidad fue provocado por mejoras dramáticas en la calidad y competitividad económica de los productos japoneses en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. El énfasis de los círculos de calidad japoneses estaba en prevenir la aparición de defectos en primer lugar, en lugar de eliminarlos durante la inspección posterior a la producción. Los círculos de calidad japoneses también intentaron minimizar el desperdicio y el tiempo de inactividad que resultaron de los defectos de piezas y productos. En los Estados Unidos, el movimiento del círculo de la calidad evolucionó para abarcar los objetivos más amplios de reducción de costos, mejora de la productividad, participación de los empleados y actividades de resolución de problemas.
El movimiento del círculo de calidad, junto con el control de calidad total, aunque se adoptó de manera importante en la década de 1980, ha desaparecido en gran medida o ha sufrido transformaciones significativas por las razones que se analizan a continuación.
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ANTECEDENTES
Los círculos de calidad se asociaron originalmente con las técnicas de gestión y fabricación japonesas. La introducción de círculos de calidad en Japón en los años de la posguerra se inspiró en las conferencias de W. Edwards Deming (1900-1993), un estadístico del gobierno de Estados Unidos. Deming basó sus propuestas en la experiencia de empresas estadounidenses que operaban bajo estándares industriales en tiempos de guerra. Al señalar que la gerencia estadounidense generalmente había otorgado a los gerentes e ingenieros de línea alrededor del 85 por ciento de la responsabilidad del control de calidad y a los trabajadores de línea solo alrededor del 15 por ciento, Deming argumentó que estas acciones deberían revertirse. Sugirió rediseñar los procesos de producción para tener más en cuenta el control de calidad y educar continuamente a todos los empleados de una empresa, de arriba hacia abajo, en técnicas de control de calidad y tecnologías de control estadístico. Los círculos de calidad eran el medio por el cual se iba a llevar a cabo esta educación continua para los trabajadores de la producción.
Deming predijo que si las empresas japonesas adoptaban el sistema de controles de calidad que él defendía, las naciones de todo el mundo impondrían cuotas de importación a los productos japoneses dentro de cinco años. Su predicción fue justificada. Las ideas de Deming se hicieron muy influyentes en Japón y recibió varios premios prestigiosos por sus contribuciones a la economía japonesa.
Los principios de los círculos de calidad de Deming simplemente trasladaron el control de calidad a una posición anterior en el proceso de producción. En lugar de depender de las inspecciones de posproducción para detectar errores y defectos, los círculos de calidad intentaron evitar que ocurrieran defectos en primer lugar. Como beneficio adicional, se minimizó el tiempo de inactividad de la máquina y los materiales de desecho que anteriormente se producían debido a defectos del producto. La idea de Deming de que mejorar la calidad podría aumentar la productividad llevó al desarrollo en Japón del concepto de Control de calidad total (TQC), en el que la calidad y la productividad se consideran las dos caras de una moneda. TQC también requería que los proveedores de un fabricante hicieran uso de círculos de calidad.
Los círculos de calidad en Japón formaban parte de un sistema de relaciones laborales y de gestión relativamente cooperativas, que involucraba a los sindicatos de la empresa y garantizaba el empleo de por vida para muchos empleados permanentes a tiempo completo. De acuerdo con este sistema descentralizado y orientado a la empresa, los círculos de calidad proporcionaron un medio por el cual se alentó a los trabajadores de producción a participar en los asuntos de la empresa y mediante el cual la gerencia podría beneficiarse del conocimiento íntimo del proceso de producción por parte de los trabajadores de producción. Solo en 1980, los cambios resultantes de las sugerencias de los empleados dieron como resultado ahorros de $ 10 mil millones para las empresas japonesas y bonificaciones de $ 4 mil millones para los empleados japoneses.
El interés activo estadounidense en el control de calidad japonés comenzó a principios de la década de 1970, cuando el fabricante aeroespacial estadounidense Lockheed organizó un recorrido por las plantas industriales japonesas. Este viaje marcó un punto de inflexión en el patrón previamente establecido, en el que los directivos japoneses habían realizado recorridos educativos por plantas industriales en Estados Unidos. A partir de entonces, los círculos de calidad se difundieron rápidamente aquí; para 1980, más de la mitad de las empresas de Fortune 500 habían implementado o estaban planeando implementar círculos de calidad. Sin duda, estos no se instalaron de manera uniforme en todas partes, sino que se introdujeron con fines experimentales y luego se expandieron selectivamente y también se terminaron.
A principios de la década de 1990, la Junta Nacional de Relaciones Laborales de EE. UU. (NLRB) emitió varios fallos importantes con respecto a la legalidad de ciertas formas de círculos de calidad. Estos fallos se basaron en la Ley Wagner de 1935, que prohibía los sindicatos de empresas y las organizaciones laborales dominadas por la dirección. Un fallo de la NLRB encontró ilegales los programas de calidad establecidos por la empresa, que presentaban agendas dominadas por la empresa y abordaban las condiciones de empleo dentro de la empresa. Otro fallo sostuvo que los comités laborales y de gestión de una empresa eran en efecto organizaciones laborales utilizadas para eludir las negociaciones con un sindicato. Como resultado de estas sentencias, varios representantes de empleadores expresaron su preocupación de que los círculos de calidad, así como otros tipos de programas de cooperación entre trabajadores y empresarios, se vieran obstaculizados. Sin embargo, la NLRB afirmó que estas sentencias no eran acusaciones generales contra los círculos de calidad y los programas de cooperación laboral-empresarial, sino que estaban dirigidas específicamente a las prácticas de las empresas en cuestión.
BALAS DE PLATA Y MARCADO
A mediados de la década de 2000, los círculos de calidad están casi universalmente relegados al basurero de las técnicas de gestión. James Zimmerman y Jamie Weiss, escribiendo en Calidad , resumió el asunto de la siguiente manera: 'Las iniciativas de calidad y productividad han ido y venido durante las últimas décadas. La lista de 'ya rescatados' incluye círculos de calidad, control de procesos estadísticos, gestión de calidad total, diagnósticos del protocolo Baldrige, planificación de recursos en toda la empresa y manufactura ajustada. La mayoría ha sido sólida en teoría pero inconsistente en la implementación, no siempre cumpliendo sus promesas a largo plazo ”.
Revisión de marketing a nivel nacional Dijo lo mismo con palabras similares: 'Las modas de la administración deberían ser la maldición del mundo empresarial, tan inevitablemente como la noche sigue al día, la próxima moda sigue a la última. Nada tipifica más la naturaleza desastrosa de este seguimiento llamado excelencia que el ejemplo de los círculos de calidad. Alcanzaron alturas caprichosas a finales de los 80 presentando el llamado secreto de las empresas japonesas y cómo las empresas estadounidenses como Lockheed las utilizaron para su beneficio. En medio de todas las nuevas consultorías y artículos de gestión, todos ignoraron el hecho de que Lockheed los había abandonado en 1978 y menos del 12% de las empresas originales todavía los usaban '.
Harvey Robbins y Michael Finley, escribiendo en su libro, Por qué los nuevos equipos no funcionan , para decirlo sin rodeos: 'Ahora, sabemos lo que sucedió con los círculos de calidad en todo el país: fracasaron, porque no tenían poder y nadie los escuchó'. Robbins y Finley citan el caso de Honeywell, que formó 625 círculos de calidad pero luego, en 18 meses, abandonó todos menos 620.
La industria japonesa obviamente adoptó y aplicó los círculos de calidad (la idea de un pensador estadounidense) y el control de calidad ha contribuido al dominio actual de Japón en muchos sectores, especialmente en el automóvil. Si el control de calidad se convirtió en una moda en los EE. UU. Y no se cumplió, la implementación fue sin duda una razón importante, como señalaron Zimmerman y Weiss. Los adaptadores estadounidenses de QC pueden haber visto la práctica como una bala de plata y no se molestaron en disparar directamente. La razón por la que una sucesión de otras técnicas de gestión sin duda sensatas también, aparentemente, no ha logrado conseguir tracción puede deberse a una tendencia de la gestión moderna a adoptar recetas mecánicas para el éxito sin molestarse en comprenderlas e internalizarlas por completo y absorber su espíritu. .
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REQUISITOS PARA EL ÉXITO
Los problemas de adaptación, que han provocado el abandono de los círculos de calidad, se aclaran al observar las condiciones que dos expertos consideran necesarias para el éxito de los círculos de calidad. Ron Basu y J. Nevan Wright, en su libro Calidad más allá de Six Sigma (otra técnica de gestión de la calidad) especificó siete condiciones para la implementación exitosa de los círculos de la calidad. Estos se resumen a continuación:
- Los círculos de calidad deben estar integrados en su totalidad por voluntarios.
- Cada participante debe ser representativo de una actividad funcional diferente.
- El problema a ser abordado por el QC debe ser elegido por el circulo , no por la administración, y la elección se respeta incluso si no conduce visiblemente a un objetivo de la administración.
- La gerencia debe apoyar al círculo y financiarlo adecuadamente incluso cuando las solicitudes son triviales y es difícil imaginar que el gasto ayude a encontrar soluciones reales.
- Los miembros del círculo deben recibir la formación adecuada en la resolución de problemas.
- El círculo debe elegir su propio líder entre sus propios miembros.
- La gerencia debe nombrar a un gerente como mentor del equipo, encargado de ayudar a los miembros del círculo a lograr sus objetivos; pero esta persona no debe administrar el control de calidad.
'Se han probado círculos de calidad en Estados Unidos y Europa, a menudo con malos resultados', afirman Basu y Wright. 'De nuestra experiencia combinada de primera mano de los círculos de calidad en Australasia, el Reino Unido y Europa, Sudamérica, África, Asia e India, creemos que los círculos de calidad funcionarán si se aplican [estas] reglas'.
Cualquier gerente experimentado, contemplando las reglas que se muestran arriba y los entornos de gestión típicos en los que trabaja o ha trabajado en el pasado, podrá discernir con bastante facilidad por qué QC no se ha afianzado firmemente en el entorno de los EE. UU. En cuanto al propietario de la pequeña empresa, es posible que se encuentre en una muy buena posición para probar este enfoque si le parece natural. Un elemento obviamente importante del éxito, confirmado por Basu y Wright, es que el control de calidad debe practicarse en un entorno de confianza y empoderamiento.
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BIBLIOGRAFÍA
Basu, Ron y J. Nevan Wright. Calidad más allá de Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Gestionar las modas de la calidad: cómo Estados Unidos aprendió a jugar el juego de la calidad . Prensa de la Universidad de Oxford, 1999.
'¿Imitar la excelencia?' Revisión de marketing a nivel nacional . 23 de octubre de 2005.
Robbins, Harvey y Michael Finley. Por qué los nuevos equipos no funcionan: qué sale mal y cómo corregirlo . Editores Berrett-Koehler, 2000.
Zimmerman, James P. y Jamie Weiss. 'Los siete pecados capitales de Six Sigma: mientras que los siete pecados pueden ser mortales, la redención es posible'. Calidad . Enero de 2005.
