Hijo de criadores de ovejas nómadas de las montañas turcas, Hamdi Ulukaya era un candidato improbable para poner patas arriba la despiadadamente competitiva industria láctea mundial. Después de llegar a los EE. UU. En 1994 para estudiar negocios e inglés, se instaló en el norte del estado de Nueva York, y en 2005 vio un anuncio clasificado de una planta de producción de yogur abandonada. Dos años después, lanzó Chobani, que hoy es una compañía estimada en $ 1.5 mil millones y la marca de yogur griego más vendida en el país. La compañía, que también opera la planta de yogurt más grande del mundo, en Twin Falls, Idaho, paga a los trabajadores, en promedio, el doble del salario mínimo federal y dona una parte de sus ganancias a causas benéficas. --Como le dijo a Christine Lagorio-Chafkin
Cuando la planta de Kraft cerró en South Edmeston, en el norte del estado de Nueva York, en 2005, fue el último de muchos cierres. El sentimiento de sus antiguos empleados era 'Estas grandes empresas nos abandonaron'. Era como estar en un cementerio. Aquí me presento con un poco de conocimiento y un acento que era mucho peor de lo que es ahora. Intento decirles a los ex empleados: ¡Podemos empezar algo! No podía prometer seguridad o que la fábrica realmente volvería. Éramos cinco trabajadores de la fábrica y yo, y las probabilidades estaban muy en nuestra contra.
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En dos años, estábamos haciendo yogur. No tenía tanta confianza como ahora y me emocionaría al hablar con 40 empleados. En nuestro tercer año, 2010, decidí contratar a otro CEO, porque pensé que no iba a poder hacer esto. Un ejecutivo había dirigido algunas grandes empresas y tenía un buen traje y un viaje elegante, y realmente quería el trabajo. Nos conocimos en un restaurante y la forma en que interactuó con la camarera fue muy grosera. Esto es lo que crecí odiando: las personas que piensan que son mejores que los demás. En ese momento, supe que no estaba buscando un CEO.
Para contrataciones, suministros e incluso contratistas, mi ley número uno desde el principio fue que no saliéramos de esta comunidad [la región de los condados de Chenango y Otsego]. Pero a medida que la empresa creció, el círculo de nuestra 'comunidad' se amplió al área de Utica para la contratación. Los refugiados se han asentado en Utica durante décadas. Algunos son de África, algunos son de Asia, algunos de Europa del Este. Quieren trabajar y tienen derecho a trabajar. Hay obstáculos: idioma, formación y transporte. Lo averiguamos.
Luego, una mañana de 2014, vi una fotografía en la portada de Los New York Times . Fue un flujo de personas de la comunidad Yazidi que se dirigieron hacia las montañas Sinjar en Irak. Una mujer tenía un niño en la espalda y otro niño sostenía su mano, y ese niño tenía algunos restos de la casa, a los que se aferraba. La imagen de esa mujer era muy familiar: crecí en Turquía. Pero sus ojos tenían una mirada vacía. La mirada de caminar hacia el final, preguntándose: '¿Hay alguien que pueda ayudar? ¿Estamos solos en esto?
Esa mañana, comencé a acercarme a algunas personas, incluida la Agencia de las Naciones Unidas para los Refugiados y el Comité Internacional de Rescate. Esta es una de las crisis humanas más críticas que hemos enfrentado desde la Segunda Guerra Mundial. Necesita ser resuelto. También hubo un entorno político extremadamente envenenado que golpeó a las personas más vulnerables del mundo, los 22 millones de refugiados. Cuanto más indagaba, más me daba cuenta de que una de las cosas más esenciales era involucrar a la comunidad empresarial en este tema, e ir más allá de la política.
Mi siguiente startup fue Tent Foundation. Creamos este entorno que está fuera del panorama político para satisfacer las necesidades humanitarias. Encontré alianzas con empresas como Mastercard, Airbnb y Johnson & Johnson, y luego eso creció. Hoy, contamos con unas 80 empresas que están anunciando públicamente sus esfuerzos para ayudar a resolver el problema de los refugiados.
Desde el principio, mi objetivo en Chobani no fue construir solo un producto, sino construir una cultura. Para construir la empresa del mañana. Tuve la idea en 2008 de compartir la empresa, el 10 por ciento de su valor, con los empleados. Vengo de un entorno agrícola y siempre me ha enojado que la gente trabajadora corriente no sea reconocida por sus contribuciones. ¡Pero construimos esto juntos! Frente a mis propios ojos, vi a personas sacrificar sus vacaciones, sacrificar su tiempo familiar, sacrificar el sueño. Vi héroes. Tomar todo ese crédito no sería justo.
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Tenía 2.000 empleados en 2016 cuando anuncié que les daríamos acciones de la empresa. Era un hermoso día. Y la empresa es diferente por eso. El personal siempre estaba orgulloso, pero faltaba esta pieza de propiedad. Esta es probablemente una de las cosas más inteligentes y tácticas que puede hacer por una empresa. Eres más rápido, eres más apasionado. Tu gente es más feliz.
Después del nacimiento de mi primer hijo, no podía creer que mucha gente regresara a trabajar al día siguiente de haber tenido un hijo. Es inhumano. El noventa por ciento de los fabricantes de EE. UU. No tienen permiso parental. Es vergonzoso. Si soy padre primerizo o madre y regreso al día siguiente, mi corazón no está ahí. Es mejor que esa persona se quede en casa y tenga ese momento mágico con el bebé y aprecie ese papel. A partir de 2017, Chobani comenzó una licencia parental de seis semanas [para padres de todas las tendencias, incluidos los padres adoptivos]. Dije en broma: 'Vamos a hacer algunos bebés'. Acababa de tener a mi segundo hijo.
Si desea construir una empresa que realmente dé la bienvenida a las personas, incluidos los refugiados, una cosa que debe hacer es descartar esta noción de 'mano de obra barata'. Eso es realmente horrible. No son un grupo diferente de personas, no son africanos, asiáticos o nepalíes. Cada uno de ellos es solo otro miembro del equipo. Deje que las personas sean ellas mismas, y si tiene un entorno cultural que da la bienvenida a todos por lo que son, simplemente funciona.
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En Chobani hoy, el 30 por ciento de nuestros empleados son inmigrantes o refugiados. En nuestras plantas se hablan más de 20 idiomas. No se trataba de política; este no era mi trabajo de refugiados. Se trataba de contratar personal de nuestra comunidad. Los refugiados se mueren por mantener a su comunidad. Siempre he dicho que en el momento en que consiguen el trabajo, es el momento en que dejan de ser refugiados. Se me ha demostrado que esto fue una ventaja para la cultura.
Nunca pensé que lideraría una empresa de más de 2000 personas, o que algún día me llamarían líder. Crecí con pastores. Vi a mi mamá y mi papá ser líderes en su comunidad. Entre las granjas de ovejas en las montañas, lo que más se respeta son los valores de las personas. Proporcionas, proteges. Lo principal para mí es que siempre estoy ahí, hombro con hombro, en primera línea, en la fábrica o en la carretera. Estamos juntos.
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