Una de las realidades del mundo organizacional actual es que la autoridad como herramienta para imponer decisiones ha dado paso a la influencia más sutil de la negociación como el modus operandi principal para hacer las cosas. La simple realidad es que debido a la naturaleza de las organizaciones complejas o torpes, las decisiones no se pueden tomar por mandato. Los mandatos son ineficaces en entornos plagados de territorios con intereses y prioridades en competencia. Y lo mismo ocurre con las empresas más pequeñas y emprendedoras. Los líderes que aprecian la fluidez del proceso de innovación también entienden que la negociación es fundamental para que alcancen sus metas y alcancen su potencial. Tanto en las organizaciones torpes como en sus homólogas ágiles, los líderes deben considerar cuándo (y cuándo no) negociar.
Los promotores de la agenda deben considerar las siguientes pautas al tomar la decisión de negociar. Hay situaciones en las que la decisión de entablar una negociación es una obviedad:
1. Cuando los temas son de importancia crítica. A veces hay un tema que es tan importante para el líder, que él o ella 'haría cualquier cosa' para lograrlo. Ese 'cualquier cosa' se cumple mediante la negociación, donde se pueden hacer algunos compromisos para obtener el resultado deseado.
2. Cuando 'hacer las cosas a su manera' tendrá posibles consecuencias negativas. Los líderes tienen la ventaja porque pueden tomar una decisión ejecutiva sin tener que impulsar la decisión a través de un proceso oneroso impulsado por consenso. Dicho esto, a menudo se lamenta una decisión tomada apresuradamente. Esa decisión ejecutiva puede tener consecuencias no deseadas que crearán más problemas de los que se pretendía resolver con la decisión original.
3. Cuando hay una relación a largo plazo. En una relación a largo plazo, la mayoría de las decisiones son el resultado de una negociación. Si las decisiones no se toman mediante una negociación directa, deben tomarse deliberadamente y teniendo en cuenta los intereses de la otra parte. En una relación sostenida por la confianza y el compromiso, sería una tontería socavar a la otra parte por una pequeña ganancia percibida. La negociación proporciona la lubricación crítica que mantiene la relación en marcha.
4. Cuando existe la posibilidad de que el líder se equivoque. Incluso si el líder puede hacerlo solo, la negociación le brinda la oportunidad de probar la fuerza de las ideas o la posición y la oportunidad de hacer modificaciones (lejos de los ojos de los posibles críticos).
Tan maravillosa como es la negociación, a veces no negociar puede ser tan estratégico y ventajoso como negociar. Hay ciertas situaciones en las que un promotor de la agenda puede optar por no negociar:
5. Cuando hay presión de tiempo . La negociación lleva tiempo. Si se debe tomar una decisión y no hay tiempo para reunir a las partes que se verán afectadas por la decisión, a veces el líder tiene que respirar hondo y tomar esa decisión. Si la decisión no es universalmente aceptable, puede que tenga lugar algún tipo de negociación después del hecho para mejorar la situación. Aun así, la obligación del líder de tomar una decisión, incluso una impopular, debe ser reconocida.
6. Cuando no hay un terreno común. Si las partes involucradas no tienen intereses convergentes, un líder puede preguntarse con razón cuál es el propósito de la negociación. Puede que ni siquiera sea necesario. La negociación también puede no ser necesaria si la otra parte es todopoderosa. Aunque participar en él puede beneficiarlo a usted y a sus contrapartes, es posible que la negociación no sea posible si tienen el poder absoluto. En este caso, no necesitarían negociar con usted; podrían abordar el problema ellos mismos y obtener todos los beneficios de hacerlo.
7. Cuando hay poco en juego. A veces, los líderes pueden optar por 'ceder' a las demandas de la otra parte cuando no necesariamente se preocupan por el resultado de una forma u otra. Al permitir que la otra parte tenga lo que quiere, el líder está indicando que está interesado no solo en la salud de la relación actual, sino también en el bienestar de esa relación. En la superficie, puede parecer que el líder está capitulando, pero en realidad, está allanando el camino hacia el futuro. Una advertencia: lo que el líder ve como un gesto de buena voluntad de una sola vez, la otra parte puede verlo como un precedente.
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8. Cuando el líder desea marginar a la otra parte. Cuando un líder negocia, está indicando que la otra parte tiene algo que quiere o necesita. Dicho esto, a veces el acto de reconocer y llevar a la otra parte a la mesa puede proporcionarles la estatura y la capacidad resultante para sabotear los esfuerzos del líder en el futuro. Como se señaló anteriormente, no negociar es una decisión estratégica, e ignorar a alguien puede ser más efectivo que rechazarlo.
Hay situaciones específicas en las que un líder puede optar por no negociar. Dicho esto, si el líder está preocupado por el tema en cuestión, está interesado en fomentar una relación positiva a largo plazo y las alternativas a no negociar son demasiado costosas, entonces es mejor que el líder negocie. Recuerde que la negociación funciona mejor si ambas partes reconocen que la otra tiene algo que ofrecer que les ayudará colectivamente a alcanzar sus metas.
