Por qué esta empresa de afeitado hizo una apuesta de $ 100 millones en una fábrica de 100 años

Actualización: el 9 de mayo de 2019, Harry's anunció que acordó vender a Edgewater Personal Care, la empresa matriz de la marca de afeitadoras Schick, en un acuerdo valorado en $ 1.37 mil millones.

El olor de los unicornios moribundos está en el aire en un día gris de febrero en el centro de Manhattan. El Nasdaq acaba de caer a un mínimo de 15 meses, y la empresa de comercio electrónico Gilt Groupe, una vez valorada en más de mil millones de dólares, se descargó recientemente en una venta inmediata por 250 millones de dólares. Jeff Raider, cofundador de la startup de afeitado en línea Harry's, está tratando de disipar el nerviosismo que invade el loft de su empresa. 'El año pasado fue el año del unicornio', dice a la sala de empleados en su mayoría de veintitantos años. 'Este', añade, 'es el año de la cucaracha'.

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Harry, argumenta Raider, está mejor preparado que la mayoría para un futuro de resistencia menos mágica y más terrenal. 'Los tiempos están a punto de ponerse más difíciles para las empresas de comercio electrónico', dice. Pero creo que es útil ser consciente del hecho de que tenemos un negocio real. Estamos ganando dinero de verdad '. Además, el joven de 35 años les recuerda, 'tenemos una fábrica'.

Detrás de este hecho se esconde una historia poco probable de disrupción que combina la artesanía con un modelo de negocio impulsado por VC. A cuatro mil millas del loft de Harry en SoHo se encuentra un tranquilo pueblo alemán llamado Eisfeld, con una población de 5.600 habitantes. A tres horas en coche de Frankfurt, la aldea es mejor conocida por su castillo medieval. Pero lo que puso a Eisfeld en el mapa es Feintechnik , una fábrica que produce hojas de afeitar de doble filo desde 1920.

Eisfeld lo ha tenido particularmente difícil desde que terminó la Segunda Guerra Mundial, cuando los soviéticos trazaron el Telón de Acero a lo largo de su límite sur, dejando a la ciudad atrapada en el lado equivocado de la historia y la fábrica en manos de Alemania Oriental. El nuevo régimen comunista arrojó al fundador de Feintechnik, acusado de ser un 'hombre de negocios brutal y hambriento de capital', en un campo de prisioneros. Tras la unificación, la fábrica fue comprada por un empresario italiano en 1991. En 2007, fue vendida a dos firmas europeas de capital privado. Para entonces, Feintechnik se había convertido en el fabricante de cuchillas de afeitar detrás de escena para decenas de minoristas y distribuidores, en su mayoría europeos.

Raider y el cofundador de Harry, Andy Katz-Mayfield, se enteraron por primera vez de Feintechnik a finales de 2011. En ese momento, los dos MBA se estaban preparando para lanzar un club de afeitado en línea que podría montar un asalto a los duopolistas de las maquinillas de afeitar, Gillette y Schick. , que tuvo un control centenario en la categoría de aseo masculino de $ 17 mil millones. Dollar Shave Club ya estaba tratando de desequilibrar a los titulares iniciando una guerra de precios. Pero Raider y Katz-Mayfield querían tomar un ángulo diferente: crear una maquinilla de afeitar mejor diseñada y una experiencia de afeitado a un precio razonable. Así que los amigos de toda la vida pidieron hojas de afeitar de alta gama fabricadas en todas partes, desde Egipto hasta Japón, y se escondieron en sus respectivos baños, usando sus caras como laboratorio. 'Fue física y emocionalmente cicatrizante', medio bromea Katz-Mayfield, recordando sus mandíbulas melladas.

Insatisfechos, finalmente intentaron localizar la Croma, una elusiva cuchilla europea sobre la que habían leído en blogs de afeitado. 'Comenzamos a buscar en Google y descubrimos que lo producía esta fábrica en Alemania llamada Feintechnik', dice Raider. Era uno de los pocos lugares en el mundo que había dominado una técnica llamada corte de arco gótico, que afila el acero en ambos lados en un borde parabólico, dando a la hoja un filo y una fuerza notables. Cuando llamaron a la fábrica, quedó claro que no se trataba de Berlín o Múnich, casi nadie hablaba inglés. Pero cuando finalmente llegaron los Croma, supieron de inmediato que habían encontrado a su futuro proveedor.

En cuestión de semanas, los dos abordaron un vuelo a Alemania para persuadir al entonces fabricante de 91 años de que produjera las palas para su advenedizo, que en ese momento era poco más que una idea. Allí se reunieron con el director ejecutivo de Feintechnik, Heinz Dieter Becker, y sus asociados de fábrica, y trataron de impresionarlos con su visión cargada de escuela de negocios. Raider incluso jugó lo que pensó que era su carta más valiosa: cofundó la nueva empresa estadounidense de gafas Warby Parker.

Pero su tono fue recibido con indiferencia teutónica. El prestigio de Raider's Warby, que fácilmente habría seducido a los capitalistas de riesgo en casa, resultó inútil. Becker nunca había oído hablar de Warby Parker. Para los alemanes, eran solo otra startup web que buscaba máquinas de afeitar para vender, con una gran excepción. Los cofundadores de Harry no querían imitaciones de Croma; querían cartuchos personalizados con su propia flexión y pivote únicos. 'Creo que les divertimos gratamente', dice Katz-Mayfield.

Durante los siguientes cinco meses, Raider y Katz-Mayfield continuaron cortejando a los alemanes, y finalmente consiguieron un acuerdo con el proveedor en mayo de 2012. Pero lo que vendría después fue un giro inesperado, que contradice la sabiduría convencional de la mayoría de las nuevas empresas de hoy. En los últimos años, han surgido empresas emergentes de comercio electrónico directo al consumidor como la de Harry en prácticamente todas las categorías de productos. De bragas MeUndies ) a los colchones ( Casper ) para teñir el cabello ( escalón ), estas empresas se presentan a sí mismas como amenazas legítimas para los negocios habituales, capaces de proporcionar un producto mejor diseñado y de mayor calidad y una experiencia del cliente por una fracción del costo. El atractivo para los empresarios y sus inversores es el alto crecimiento y los bajos gastos generales, en parte porque estos actores del comercio electrónico son más revendedores que productores.

Pero una vez que Raider y Katz-Mayfield entraron en ese modelo, se dieron cuenta de que no funcionaba con las hojas de afeitar. Para ganar las guerras del afeitado, tendrían que hacer una apuesta increíblemente cara: Harry no podía simplemente contratar una fábrica para hacer sus maquinillas de afeitar. Necesitaría comprar la fábrica. Por $ 100 millones.

Jeff Raider puede ser exasperantemente agradable. Mientras que el fundador de Dollar Shave Club, Michael Dubin, presume de lo 'jodidamente geniales' que son sus cuchillas, como lo hizo en 2012 video viral - Raider quiere saber qué usted piensa en el suyo. No importa cómo se le haga una pregunta sobre sus competidores, no desacreditará el modelo de precios de carga de la luna de Gillette o el modelo de producción de subcontratación de todo de DSC. 'Respetamos a todos en la industria', dice como un político, cuando se le presiona. Katz-Mayfield, de 33 años, la más tranquila de las dos, está más dispuesta a jugar al policía malo, cuando es necesario. 'Bromeamos sobre la negociación', dice. Soy un poco más calculador. Como es el caso de muchos cofundadores, sus personalidades contrastantes (Raider con su afinidad por los aspectos más suaves de los negocios, como la marca y la experiencia del cliente, y Katz-Mayfield con su actitud analítica de mantener los trenes en marcha) funcionan a su favor. 'Es como un matrimonio', dice Katz-Mayfield. Puede terminar mis frases. Puedo terminar el suyo.

Raider fundó su primera empresa en 2009. Estaba obteniendo su MBA en Wharton, cuando él y tres de sus amigos empezaron a burlarse de las injusticias de la industria monopólica de las gafas. Los cuatro pronto nacerían Warby Parker, ahora valorado en $ 1.2 mil millones.

Mientras tanto, Katz-Mayfield vivía en Santa Mónica, California, trabajando para una startup después de obtener su MBA en Stanford. Una tarde de 2011, pasó por una farmacia para recoger hojas de afeitar y crema de afeitar, y le sorprendió lo absurdo de la experiencia. Primero, tuvo que localizar a un empleado de la tienda para abrir la caja donde se guardaban las navajas. Luego, en la caja registradora, tuvo que desembolsar una pequeña fortuna. “Eran como $ 25 por un paquete de cuatro hojas de afeitar y crema de afeitar. Pensé: '¿Cómo es que acabo de gastar esa cantidad de dinero?' '', Recuerda Katz-Mayfield. Puedo recordar la emoción. Como consumidor, sabes cuándo se aprovechan de ti '.

De la noche a la mañana, su indignación se transformó en una idea oportunista: debe haber una manera de crear un nuevo tipo de experiencia para el cliente como una cuchilla de afeitar. Pensó en Warby Parker, que estaba desafiando a un solo fabricante dominante, Luxottica de Italia, con una alternativa de alta calidad y mucho más barata. Las navajas, dominadas por dos corporaciones, no pueden ser tan diferentes de las gafas. Dio la casualidad de que Katz-Mayfield tenía una línea directa con Raider, con quien había trabajado en Bain & Company una década antes, y luego en Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield llamó a su viejo amigo y Raider inmediatamente estuvo de acuerdo en que alguien tenía a Warby Gillette. '¿Por qué no nosotros?' Katz-Mayfield interrumpió. Raider dice: 'Pensé, aquí vamos de nuevo. Me recosté en mi silla y me sentí como el primer día en Warby Parker '.

A principios del otoño de 2012, el dúo había dejado sus trabajos y Katz-Mayfield se mudó de regreso a la ciudad de Nueva York. Habían hecho su reconocimiento de la navaja de afeitar, y después de ese primer viaje a Eisfeld, Katz-Mayfield cortejó a Feintechnik, viajando regularmente a Alemania para reunirse con el CEO Becker, cuyo estilo empresarial alemán directo combinaba bien con las tendencias orientadas a los datos de Katz-Mayfield.

De vuelta en Nueva York, Raider estaba desarrollando la oferta de Harry: a diferencia de DSC, que ya se había establecido como la compañía de maquinillas de afeitar para los hermanos Millennials que buscaban un trato, Harry's se sentiría como una experiencia masculina bien diseñada. La marca tendría un fuerte olor a Warby, con kits de afeitado con nombre antiguo que incluyen el ' Conjunto Truman ' y el ' Conjunto de Winston . Ofrecería múltiples opciones, que van desde un paquete de cartucho de $ 8 hasta un kit de $ 39 con bálsamo para después del afeitado, todas las cuales se pueden comprar con un plan o a la carta.

Raider logró recaudar $ 4 millones en fondos semilla liderados por una empresa de riesgo de Nueva York Thrive Capital . Luego, dos meses después del lanzamiento de Harry en marzo de 2013, Raider y Katz-Mayfield se encontraron con el mejor escenario en el peor de los casos para una startup. Las ventas iniciales de kits de afeitado, impulsadas por una campaña de correo electrónico y fuertes referencias de boca en boca, superaron las expectativas. En dos semanas, vendieron todo su inventario, más 12 semanas de existencias de respaldo. 'Estábamos superando las proyecciones', dice Raider.

Los cofundadores de repente se dieron cuenta de que si iban a construir una empresa duradera, debían transformar el negocio. Le preguntaron a Becker si Feintechnik invertiría conjuntamente en una línea de producción dedicada a las cuchillas de Harry. Él objetó. 'Dijo que no estaban estructurados de esa manera, que no tenían el capital', dice Raider. Fue entonces cuando golpeó a los cofundadores: nuestra empresa de dos meses corre el riesgo de superar a nuestro proveedor de 93 años.

La única forma de escalar adecuadamente sería algo casi inaudito: poseer toda la cadena de suministro desde la puerta. Significaba que las mayores prioridades de gasto de la empresa no estarían en el código, sino en el acero, la maquinaria y los trabajadores. La analista de Forrester, Sucharita Mulpuru, dice que hay una razón simple por la que es tan raro que una startup haga este tipo de apuesta. 'Es un costo de capital enorme', dice. 'Es literalmente poner el carro delante del caballo'.

'No estábamos buscando un comprador cuando se acercaron a nosotros '', recuerda Martin Spirig, socio de Invision Private Equity , la empresa suiza que compró Feintechnik, junto con la empresa austriaca Gestión de la equidad alpina , en 2007. La firma ya había invertido millones en la maquinaria de arco gótico, impulsando las ventas y la rentabilidad de Feintechnik. Aun así, Spirig estaba lo suficientemente intrigado como para reunirse con los estadounidenses. 'Aprecié su entusiasmo', dice Spirig, quien, a diferencia de Becker, quedó impresionado por el pedigrí Warby Parker de Raider. Además, descubrió que tenía algo en común con los cofundadores. 'Yo también soy un ex-Bainee', dice.

Pero Raider y Katz-Mayfield aún no tenían el efectivo para ser postores serios. 'Fue entonces cuando tuve que quitarme el sombrero de fundador de una startup y ponerme mi sombrero de capital privado', dice Katz-Mayfield, quien había realizado adquisiciones apalancadas con Raider en Charlesbank. Según sus cálculos, tendrían que recaudar la asombrosa cantidad de $ 100 millones, algo que la mayoría de los inversores no confiarían a una startup en su infancia.

Entonces Raider comenzó a trabajar en su red. En Warby, uno de sus cofundadores, Neil Blumenthal, siempre había sido el rostro de la empresa, mientras que Raider permanecía en las sombras. (Dejó Warby Parker a mediados de 2010, pero todavía está en su junta). Ahora Raider tenía la oportunidad de ser el líder. Se puso en contacto con un miembro de la junta de Warby Parker y un alto ejecutivo en Tiger Global a quien acudía a menudo en busca de consejo y él y Katz-Mayfield presentaron su razón de ser de por qué el fondo de cobertura con sede en la ciudad de Nueva York debería participar en una empresa tan costosa. Aunque Harry parecía imitar el modelo de Warby Parker, explicaron, había algo fundamentalmente diferente entre las navajas de afeitar y las gafas: la ingeniería requerida para las hojas de alta gama era mucho más especializada. Como la mayoría en el espacio directo al consumidor, Warby era un subcontratista, diseñaba los productos y obtenía los materiales, pero luego los contrataba con un fabricante.

La principal competencia a la que se enfrentó Harry, Dollar Shave Club, estaba haciendo aún menos: comprar maquinillas de afeitar ya diseñadas en Seúl. Dorco y luego revenderlos. Eso significaba que el producto de DSC no era solo una mercancía; también estaba sujeto a los caprichos de su proveedor. En 2012, Dorco se convirtió en realidad en un competidor directo cuando comenzó un impulso en América del Norte de su SXA 1000 - un producto casi idéntico al top-of-the-line de DSC Ejecutivo . Si Harry's estuviera integrado verticalmente, podría evitar ser Dorco'd. Esto también crearía un valioso circuito de retroalimentación entre sus clientes y su equipo de ingeniería que permitiría a la empresa mejorar continuamente sus productos existentes y desarrollar otros nuevos. Bajo Harry's, Feintechnik continuaría funcionando como productor de marca blanca para docenas de otras marcas minoristas, lo que le daría la ganancia operativa incorporada a Harry desde el primer día.

Tiger Global llamó a los cofundadores una semana después de su presentación. 'Dijeron:' Estamos dentro. Hagámoslo ', dice Katz-Mayfield. A finales de año, él y Raider también habían conseguido su patrocinador inicial, Thrive Capital, junto con otros cinco inversores, para ayudar a recaudar $ 122,5 millones, incluidos $ 35 millones en deuda.

El 22 de enero de 2014, Katz-Mayfield y Raider se convirtieron oficialmente en los nuevos propietarios de Feintechnik. 'En esta industria', dice Spirig de Invision, 'solo se puede adquirir experiencia a través de la experiencia, mediante la fabricación de millones y millones de hojas'. Harry, de diez meses, pagó su camino para heredar 94 años de experiencia. Ahora comenzaría el verdadero trabajo.

Un viernes por la noche de septiembre, cientos de habitantes de Eisfeld se reúnen en los terrenos de Feintechnik en una carpa para fiestas repleta. Salchichas y hamburguesas chisporrotean en la parrilla, mientras que un payaso les pinta la cara a los niños. La mayoría de la gente del pueblo no puede entender ni una palabra de lo que dicen los cofundadores de Harry, pero algunos llegan con un regalo: una botella de aguardiente. Luego, un político alemán otorga a los agentes de poder más nuevos de Eisfeld una subvención para el desarrollo de 5,2 millones de dólares, declarando: '¡Ha llegado el momento!'. para que este nuevo eje americano-alemán elimine a Gillette y Schick.

Cuando se supo por primera vez la noticia del trato de Harry casi dos años antes, la revista alemana El espejo lo llamó 'una curiosa combinación de espíritu empresarial estadounidense e ingeniería alemana'. Los cofundadores de Harry habían pasado de gestionar una puesta en marcha de comercio electrónico de 35 personas a dirigir una operación de fabricación intercontinental con más de 400 empleados y clientes en 40 países. Para facilitar la curva de aprendizaje, Raider y Katz-Mayfield habían pasado los seis meses previos a la adquisición sumergiéndose en cada parte del negocio de Feintechnik, desde la maquinaria hasta las leyes laborales alemanas. Para ayudar con la transición, persuadieron a Becker para que se quedara durante cuatro años y luego contrataron a dos alemanes en Eisfeld: uno era un experto en fabricación y el otro para dirigir las ventas y el marketing. Pero nada en Wharton o Stanford podría haberlos preparado para la tarea de salvar las diferencias culturales que encontrarían.

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La primera vez que Raider y Katz-Mayfield llegaron a Feintechnik como los nuevos jefes, debió sentirse como una misión diplomática. Les preocupaba que sus trabajadores más altamente calificados, acostumbrados a un crecimiento estable y confiable, no quisieran trabajar para dos jóvenes emprendedores con un plan audaz para la disrupción y sin experiencia en fabricación. No ayudó que ninguno de los dos pudiera hablar un poco de alemán. 'Estaba parado sobre cajas de madera mirando a cientos de personas y, de repente, pensé:' Hombre, será mejor que hagamos que esto funcione ', dice Raider. Feintechnik era el mayor empleador de Eisfeld. Más allá de sus inversores, se dio cuenta de que 'hay un pueblo entero que depende de nosotros'.

Así que él y Katz-Mayfield comenzaron la transición lentamente, adoptando un enfoque mesurado para comunicar su visión al equipo de Eisfeld. Pero la integración se prolongó durante casi dos años, algo, dice Raider ahora, que desearía haber terminado en meses. Luego estaban las microcolisiones que surgían casi semanalmente, cosas como que los estadounidenses inundaron a sus homólogos de Eisfeld con una docena de correos electrónicos durante el transcurso del día, en lugar de enviar una sola misiva completa de tareas pendientes, que los alemanes preferían. En un esfuerzo por alinear las dos culturas, ahora casi todas las semanas un equipo de Nueva York (distribución, desarrollo de productos, cadena de suministro, TI) vuela a Alemania para trabajar codo a codo con el equipo de Eisfeld y viceversa. 'No quiero endulzar las cosas', dice Raider. “Cambiar la mentalidad de algunas de las personas que han trabajado aquí durante 15 años es realmente difícil. Es un proceso de encontrar campeones '.

Sin embargo, incluso con una transición cultural accidentada, dos años después de la compra de Feintechnik, los cofundadores de Harry dicen que tienen pruebas de que su táctica está funcionando. 'Gen 2', como se le conoce internamente, es el producto más nuevo de la compañía, que debutará este verano. Según los primeros diseños, es un cartucho de afeitar que incluye cinco hojas de doble filo, una sexta 'cuchilla recortadora' en el borde trasero y un cabezal del cartucho que gira en ángulos mayores. Gen 2 fue diseñado conjuntamente por equipos de desarrollo de productos en Nueva York y Eisfeld y elaborado por ingenieros alemanes, con cada característica influenciada por los clientes de Harry. Si bien el Gen 2 no es revolucionario para la industria, Harry's cree que su modelo de desarrollo de productos, comenzando con su equipo de experiencia del cliente y terminando en la fábrica, lo será. 'Esto fue posible al 100 por ciento al estar integrado verticalmente', dice Katz-Mayfield.

Mientras más Gen 2s venda Harry's, argumentan los cofundadores, más comentarios de los clientes tendrá la compañía para desarrollar la próxima iteración u otro producto innovador. Gillette, históricamente la más innovadora de las compañías de maquinillas de afeitar, ha lanzado, en promedio, un par de líneas de productos únicas cada década. Harry solo tardó dos años en convertir todos los datos de sus clientes en una nueva versión. La esperanza es superar a Gillette en la próxima década.

Los competidores más grandes de Harry ya están mostrando signos de nerviosismo. 'La llegada de Dollar Shave Club y Harry's tiene que ser la disrupción más significativa en este espacio desde la maquinilla de afeitar eléctrica', dice Ken Cassar, analista de comercio electrónico en Inteligencia de corte , señalando que los clubes de afeitado en línea son el segmento de más rápido crecimiento en el cuidado de los hombres, alrededor del 10 por ciento del mercado estadounidense de $ 3.3 mil millones. Si bien, según Slice, DSC es el principal club de afeitado por suscripción en línea, el año pasado Harry's creció más del doble de rápido que todo el mercado en línea, incluso superando a DSC. Gillette, cuyas ganancias se han mantenido estables en los últimos años, ha demandado tanto a Harry como a DSC por infracción de patente. (En 2013, presentó los cargos contra Harry y luego retiró la demanda una semana después). El verano pasado, la corporación se unió a las guerras en línea con su propia estafa, Club de afeitado Gillette .

Harry's ahora se está preparando para un mayor crecimiento. Los cofundadores proyectan que los ingresos superarán los $ 200 millones para fin de año, y las ventas de Harry's representarán un poco más de la mitad. Para 2018, la compañía planea duplicar su capacidad de producción a dos mil millones de palas por año. Hacer eso es increíblemente caro. Desde entonces, Harry's ha recaudado otros $ 171 millones, más de $ 100 millones más de lo que DSC ha recaudado. También se construyó una segunda planta de producción, que está programada para duplicar su tamaño, y se está expandiendo la fábrica original. Con casi 100 puestos para cubrir en los próximos dos años, Raider y Katz-Mayfield están luchando por encontrar talentos que no solo comprendan la fabricación compleja, sino que también estén dispuestos a trasladarse a este remanso alemán. Si no pueden, dice Raider, 'impedirá nuestro crecimiento, seguro. Podemos comprar toda la maquinaria que queramos, pero no tendríamos a nadie para manejarla '.

A pesar de todo el cambio que se está produciendo en Eisfeld, Raider y Katz-Mayfield no tienen intención de echar raíces locales para gestionarlo. Cuando visitan, todavía prefieren vivir con una maleta, quedándose en un hotel 20 minutos más adelante. Katz-Mayfield pasa al menos una semana al mes aquí, pero todavía tiene que aprender alemán. Es por razones como esta que un documentalista alemán llamado Ulli Wendelmann, conocido por sus contundentes exposiciones sobre el sistema penitenciario alemán y la oligarquía rusa, filmó recientemente un documental que examina el extraño matrimonio entre la startup de Nueva York y la antigua fábrica de Alemania del Este. Los cofundadores de Harry entienden el escrutinio. 'No es como si fuéramos industriales alemanes de 60 años que hubiéramos venido aquí', dice Raider. 'Tenemos que generar credibilidad con la gente'. Por ahora, al menos según Wendelmann, parece que les está yendo bien. 'El sentimiento por los dos vaqueros de Nueva York es muy bueno', dice.

Una nueva generación de startups está apostando a que la clave para derribar una industria es hacer casi todo usted mismo. Puede sonar contradictorio en esta era dorada de modelos de negocio 'ligeros' (contratar trabajadores, escalar con software, subcontratar la producción), pero Chris Dixon, socio general de Andreessen Horowitz , alienta a empresas seleccionadas a seguir este modelo, llamándolas 'startups de pila completa'.

Si desarrolla una nueva tecnología, dice Dixon, en lugar de venderla o otorgarle una licencia a las empresas existentes en esa industria, considere la posibilidad de construir 'un producto o servicio completo, de principio a fin, que los omita', desde el diseño hasta la distribución.

Las ventajas potenciales son enormes, pero también lo son los riesgos financieros. También requiere un emprendedor increíblemente ágil, 'un tipo especial de fundador', dice Dixon. Aquí hay tres formas en que las empresas se están acumulando.

1. Harry's: Posee la fabricación

Para Harry's, la integración vertical fue impulsada por un factor crucial: solo hay unos pocos fabricantes en el mundo que pueden fabricar lo que vende, hojas de afeitar de alta gama, a escala. Es mejor poseer un conocimiento tan poco común, concluyeron los cofundadores. Pero Harry's no aconseja a todo el mundo que desembolse 100 millones de dólares por una fábrica. 'Para otros, podría ser una muy mala idea', dice el cofundador de Harry, Jeff Raider. Su consejo: Poseer la producción solo si crea una clara ventaja competitiva.

2. Nest Labs: diseño maestro

No todos los full-stackers poseen todos los componentes de la cadena de suministro. A veces, solo poseen las partes que cuentan. Nest Labs , fundada por antiguos diseñadores de Apple, crea su propio hardware (termostatos inteligentes, detectores de humo y monóxido de carbono y cámaras de vigilancia doméstica) y el software que lo ejecuta, lo que le da a la empresa mucho más control sobre la experiencia del usuario y el producto futuro innovación.

3. Tesla: invente una nueva cadena de suministro

Establecer un mercado para sus coches eléctricos, Tesla ha reinventado por completo la cadena de suministro al poseer todo, desde la fábrica hasta la sala de exposición y las estaciones de carga. Es una apuesta cara, pero será increíblemente difícil para los titulares hacer lo mismo y ponerse al día.

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