Hoy en día, muchas organizaciones que luchan con el cambio y no logran cumplir su visión final pasan innumerables días, semanas y meses, sin mencionar los recursos, tratando de comprender por qué parece que no pueden sortear las barreras que se interponen en su camino. Y, a menudo, no pueden definir exactamente cuáles son esas barreras.
Escribí un artículo en 2013 en el que hablé sobre la mentalidad de silo y algunas de las formas en que las organizaciones pueden avanzar en la eliminación de las barreras estructurales y de comportamiento que impiden la comunicación, la colaboración y, en última instancia, el éxito.
La mentalidad de silo se puede definir como una mentalidad presente cuando ciertos departamentos o sectores no desean compartir información con otros en la misma organización. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la confianza y la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva.
Silo es un término comercial que se ha difundido y discutido en muchas mesas de juntas durante los últimos 30 años. A diferencia de muchos otros términos de gestión de moda, este es un problema que no ha desaparecido con los años. Los silos departamentales se consideran un problema creciente para la mayoría de las organizaciones de todos los tamaños. Es deber de los líderes ejecutivos y de la gerencia preparar y equipar a sus equipos con la mentalidad y la visión adecuadas para derribar estas barreras organizacionales destructivas.
Una lección de las fuerzas armadas
En muchos de mis escritos, equiparo el entorno empresarial global en constante transformación con la realidad militar posterior al 11 de septiembre. Unos años después de las guerras, las fuerzas estadounidenses y de la coalición comenzaron a darse cuenta de que el mecanismo militar del siglo XX no funcionaría contra un enemigo peligroso, dinámico y enormemente descentralizado. Teníamos a los mejores guerreros, especialistas en inteligencia y organizaciones civiles a nuestra disposición, pero no éramos lo suficientemente ágiles para movernos a la velocidad que requerían estas guerras.
En los equipos SEAL de la Marina, y a nivel de pelotón, tropa y equipo, abordamos el liderazgo, la colaboración y la comunicación de manera descentralizada. Pero imagínese acumulando todas las demás fuerzas convencionales, agencias de inteligencia y fuerzas aliadas en todo el mundo tratando de trabajar hacia una sola misión. ¿Y todos entendieron claramente esa única misión? ¿Significó cosas diferentes para diferentes personas? ¿Estaba el 'qué' claramente definido pero el 'cómo' definido de manera más vaga por diferentes unidades?
En los primeros días, muchos estarían de acuerdo en que sí, las fuerzas de la coalición que trabajaban para sofocar las insurgencias y derrotar a Al Qaeda en Irak, por ejemplo, tenían visiones inconexas sobre cómo lograr este noble objetivo. ¿Por qué? En gran parte debido a una visión vaga, burocracias y silos organizativos.
Las estructuras jerárquicas tradicionales, las subculturas entre ramas y los métodos de intercambio de información estaban luchando contra nosotros. Los líderes superiores finalmente se dieron cuenta de que los militares en general y varios grupos de trabajo en la punta de la lanza tenían que transformarse en organizaciones modernas del siglo XXI que estuvieran alineadas detrás de una sola narrativa para la visión.
Si alguna vez ha trabajado en una gran corporación, esto puede sonarle familiar. En realidad, esto también puede existir en las pequeñas empresas.
Las estructuras que te retienen
No puedo pensar en muchas organizaciones que no quieran ser más colaborativas, tener una visión alineada, comunicarse mejor o mejorar la confianza y la responsabilidad. No es necesario ser CEO o tener un MBA para comprender cómo todas esas cosas, cuando se ejecutan bien y están arraigadas en la cultura, conducirían a rendimientos financieros asombrosos. Sin embargo, muchas organizaciones luchan con sus sistemas y estructuras históricos y no quieren alejarse de ellos. Temiendo la pérdida de control.
Silos y su efecto sobre la alineación vertical y horizontal
Hablar de 'más' colaboración y crear equipos multifuncionales es genial, pero esto también puede fallar miserablemente sin una comprensión clara y compartida de la narrativa detrás de la misión final. A menudo, al menos desde una perspectiva exterior, la alineación vertical interna en cuanto a la misión en cuestión puede ser buena mientras que falta la alineación horizontal a través de los silos. Las subculturas y las ideas sobre cómo lograr el objetivo pueden variar, lo que lleva a estos departamentos, divisiones o equipos 'multifuncionales' a trabajar unos contra otros de muchas maneras.
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Y a veces, los silos existen tanto vertical como horizontalmente al mismo tiempo. Los líderes superiores no tienen suficiente acceso a la inteligencia terrestre importante de sus tropas de primera línea, mientras que las directivas y la información de la parte superior se pierden en la traducción en su camino hacia abajo.
Destrucción de silos: un ejemplo
En mi última empresa, desarrollamos una visión renovada para estar en una mejor posición para diseñar e implementar soluciones verdaderamente integradas para nuestros clientes. Pero para lograrlo, fue mucho más allá de un mejor análisis de datos, pensamiento creativo y la acumulación de más servicios uno encima del otro. Las estrategias personalizadas requerían un nuevo enfoque para la adquisición de talento, las estructuras departamentales y la mayoría de nuestros procesos existentes. Fusionamos equipos para una mejor colaboración, implementamos nuevos mecanismos de recompensa, reelaboramos las estructuras de informes, rediseñamos toda la oficina y literalmente derribamos paredes, literal y figurativamente.
Esto no quiere decir que la solución sea alejarse completamente de las jerarquías tradicionales y construir solo redes abiertas y equipos sin estructuras y recursos para respaldarlos, lo que también podría ser catastrófico en muchas organizaciones. Pero un poco de ambos puede aportar estabilidad y colaboración al mismo tiempo. En este entorno, la comunicación se mueve más rápidamente, el aprendizaje aumenta, las lecciones se pueden aplicar en todos los departamentos y las estrategias se alinean para respaldar una visión única.
Los comportamientos y mentalidades que deben cambiar
La mentalidad de silo no aparece accidentalmente ni es una coincidencia que la mayoría de las organizaciones luchen con guerras territoriales entre departamentos. Debemos abordar el hecho de que los silos organizacionales también pueden ser el resultado de un equipo de liderazgo en conflicto, y que el conflicto se filtra y causa malestar y los empleados tienen miedo de arriesgarse.
Muchos ejecutivos pueden observar su organización y descartar las ineficiencias del departamento y la falta de soluciones multifuncionales debido a empleados inmaduros, falta de capacitación básica o simplemente la incapacidad de algunos empleados para jugar bien entre sí. Desafortunadamente, si bien estos comportamientos pueden ser el resultado de la mentalidad de silo; no suele ser la causa principal. Estas suposiciones en realidad conducirán a un daño a largo plazo para la organización en su conjunto al crear resentimiento y cinismo dentro de los equipos. Es responsabilidad del equipo de liderazgo reconocer esto y elevarse para crear soluciones efectivas a largo plazo que sean escalables, ejecutables y realistas.
Cómo tener éxito en entornos complejos
Las organizaciones que tendrán éxito en este entorno empresarial más volátil y complejo no solo deben desarrollar y comunicar regularmente una visión alineada, y la narrativa específica para respaldarla, sino también responder las preguntas:
'¿Qué comportamientos y mentalidades deben cambiar para lograr este objetivo?'
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'¿Qué barreras deben romperse para lograr este esfuerzo de cambio?'
La construcción de relaciones más significativas fuera de los silos en los que existen las personas diluirá gradualmente la fuerza de esas barreras. Esto también mejora la confianza y la voluntad de compartir información importante con regularidad. Todos están trabajando hacia un objetivo común y todos comprenden su papel para mover el barco en esa dirección.
No sucedió de la noche a la mañana, pero cuando los líderes de alto rango en todas las filas militares, especialmente en operaciones especiales, respaldaron este esfuerzo de cambio, comenzaron a demostrar los nuevos comportamientos ellos mismos y hablaron sobre la nueva visión todos los días; solo entonces la cultura no comenzó a cambiar para alinearse con la visión y la estrategia.
Aquí hay 5 pasos para fomentar un frente unificado y abrir las líneas para comunicar una visión poderosa para el cambio.
1. Cree una visión unificada.
Según lo escrito por Patrick Lencioni en su libro Silos, Politics and Turf Wars; Los silos, y las guerras territoriales que permiten, devastan organizaciones. Desperdician recursos, matan la productividad y ponen en peligro el logro de las metas '. Continúa aconsejando a los líderes que derriben los silos dejando atrás los problemas de comportamiento y aborden los problemas contextuales que están presentes en el corazón de la organización. Para muchas organizaciones, esto significa que no solo todos los empleados de la empresa necesitan remar en la misma dirección, sino que los equipos ejecutivos deben estar comprometidos y a la vanguardia dirigiendo el barco.
Es imperativo que el equipo de liderazgo esté de acuerdo con una visión común y unificada para la organización. Debe haber un gran nivel de participación ejecutiva y comprensión básica de las metas a largo plazo de la empresa, los objetivos del departamento y las iniciativas clave dentro del equipo de liderazgo antes de transmitirlo a los equipos. Un equipo de liderazgo unificado fomentará la confianza, creará empoderamiento y sacará a los gerentes de la mentalidad de 'mi departamento' y los llevará a la mentalidad de 'nuestra organización'. Y los líderes deben ser coherentes con todos sus comportamientos antes de que los demás los sigan.
2. Trabajar para lograr un objetivo común.
Una vez que el equipo de liderazgo ha aceptado la visión unificada general de la organización, es importante que este equipo determine los problemas de raíz subyacentes que pueden estar causando el efecto dominó de los silos. Muchas veces se identifican múltiples metas y objetivos tácticos, pero depende del equipo de liderazgo permanecer en la tarea y definir el enfoque único y cualitativo que se comparte entre ellos como la máxima prioridad. Una vez que se ha identificado el 'elefante en la sala', es importante que todos los ejecutivos y todos los miembros de la gerencia trabajen juntos para lograr ese objetivo común. También es importante que todos los empleados sean conscientes de este objetivo y comprendan cómo pueden tener un impacto individual.
En el libro de Virginia Anderson y Lauren Johnson, Systems Thinking Basics, definen el pensamiento sistémico como una visión holística y global del todo. Es reconocer las interconexiones entre las partes de un sistema y sintetizarlas en una vista unificada. Este pensamiento, junto con un enfoque unificado, debe aplicarse en todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, el logro del objetivo común.
3. Motivar e incentivar.
Felicitaciones a los ejecutivos y equipos de gestión que pueden establecer con éxito un objetivo común unificado y comprender cómo se entrelazan las distintas partes de un todo. La mitad de la batalla está ganada. Los pasos finales para eliminar los silos abarcan la ejecución y la implementación. La motivación puede variar entre equipos y, lo que es más importante, entre individuos. Lo que realmente define a un gerente exitoso es aquel que es capaz de identificar qué componentes clave motivan a cada uno de sus empleados y cómo comunicar esto de manera efectiva a una amplia gama de audiencias. Una vez que se ha identificado el objetivo común, cada miembro del equipo de gestión debe incentivar a sus empleados en consecuencia.
Si su objetivo común es renovar la reputación de su empresa, entonces uno de sus objetivos podría ser mejorar la calidad de su producto. Si el objetivo es mejorar la calidad del producto, entonces los incentivos para sus empleados deben crearse para maximizar este resultado deseado. Por ejemplo, alguien en el desarrollo de productos podría recibir un incentivo por reducir errores dentro del plazo; mientras que el representante de servicio al cliente puede recibir un incentivo para aumentar la satisfacción del cliente. Los incentivos contribuirán en gran medida a motivar a los empleados; sin embargo, no es todo lo que se necesita. Los gerentes deben recordar que la motivación abarca una amplia variedad de tácticas que incluyen intereses comunes, inversión individual en el crecimiento, voz compartida y palabras positivas de aliento. Todas las tácticas descritas en Motivación están diseñadas para evitar la actitud de 'no es mi trabajo' y fomentar la participación, el trabajo en equipo y, lo más importante, la productividad.
4. Ejecutar y medir .
Al igual que con cualquier objetivo establecido, es importante que una vez definido este objetivo, también se mida con precisión. El equipo de liderazgo debe establecer un marco de tiempo para completar la meta común, los puntos de referencia para el éxito y delegar tareas y objetivos específicos a otros miembros del equipo de administración y hasta las tropas de primera línea. El empoderamiento y la responsabilidad son fundamentales.
No es raro que se necesite una gran cantidad de inercia para mantener el impulso. No olvidemos que los equipos prosperan con la rutina y el refuerzo constante. El trabajo en equipo y la cooperación constante deben estar presentes para que los 3 pasos anteriores funcionen correctamente.
5. Colabora y crea.
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La famosa cita de Francis Bacon 'el conocimiento es poder' tiene un papel fundamental en las organizaciones modernas. Hay algunos factores clave para crear un equipo próspero y productivo; conocimiento, colaboración, creatividad y confianza. Sin estos cuatro factores básicos, cualquier equipo está destinado al fracaso.
Para alentar a sus equipos a exhibir estos 4 rasgos, se recomienda que la gerencia permita y fomente la interacción entre departamentos. El intercambio de conocimientos y la colaboración que inevitablemente tendrá lugar entre equipos no tiene precio. Para maximizar la colaboración, el conocimiento, la creatividad y la confianza, se sugiere que la gerencia trabaje para reducir las reuniones largas y frecuentes innecesarias, construya salas de reuniones pequeñas y accesibles, implemente un sistema de capacitación interdepartamental y fomente la retroalimentación constructiva de los departamentos externos.
Derribar los silos no es una tarea fácil para ninguna organización, ya sea militar, empresarial u otra; sin embargo, evitar estos problemas será más perjudicial para los empleados y, en última instancia, para la capacidad general de unirse mediante cualquier esfuerzo de transformación. Los cinco pasos están diseñados para ayudar a facilitar una visión unificada y establecer pasos realistas para proporcionar a los miembros del equipo un propósito claro y los medios para lograr el objetivo común final. No hay nada más poderoso en cualquier organización que tener a todos los empleados remando ferozmente en la misma dirección.
Y de nuevo, estas visiones no tienen por qué ser demasiado complejas o ser un salto salvaje hacia la grandeza. Tienen que ser algo con lo que el equipo pueda conectarse, donde todos entiendan cómo no solo hablar para lograr la victoria, sino también comportarse a su manera. Una visión claramente comunicada, un poco de reestructuración y un cambio de mentalidad junto con la coherencia y la disciplina es la forma en que las mejores organizaciones prosperarán en el siglo XXI.
