En la gran sala de estar de una encantadora y hermosa casa de playa en Pebble Beach, California, un director ejecutivo joven y atrevido participa en un animado debate con los 11 empleados de su nueva empresa. El CEO y el equipo van y vienen, presionándose mutuamente sobre los detalles esenciales de un nuevo producto que están desarrollando. .
Lo que nadie sabía en ese momento era que conversaciones como esta algún día sentarían las bases de una de las empresas más valiosas del mundo.
Era el año 1985 y el director ejecutivo Steve Jobs.
Después de ser expulsado de Apple, Jobs formó rápidamente una nueva startup, NeXT. La compañía desarrolló computadoras y software dirigidos a la educación superior y los mercados comerciales. La mayoría del equipo de NeXT eran ex empleados de Apple que siguieron a su antiguo jefe y ya estaban acostumbrados a los animados debates de su tiempo trabajando juntos en Macintosh.
cuanto mide jeremy piven
Tomó 10 años, pero NeXT finalmente fue adquirida por Apple, lo que llevó a Jobs a asumir el cargo de CEO de la empresa que cofundó. Con su regreso, Jobs trajo una estructura de gestión y un conjunto de normas culturales que han seguido dando forma a Apple hasta el día de hoy.
El estudio de esa estructura conduce a lecciones importantes para cualquiera que dirija un negocio hoy en día, desde la puesta en marcha hasta la gran empresa.
Destruyendo silos
Cuando Jobs regresó en 1997, Apple tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño. Los gerentes generales manejaban productos, o 'unidades de negocios', cada uno con sus propios resultados. Y, como en muchas grandes empresas, esos gerentes generales a menudo trabajaron unos contra otros, lo que llevó a Apple al borde de la bancarrota.
En una pieza reciente para HBR , Joel M. Podolny y Morten T. Hansen, decano y miembro de la facultad de Apple University, respectivamente, describen la rapidez con la que Jobs reorganizó las cosas.
`` Creyendo que la administración convencional había sofocado la innovación, Jobs, en su primer año que regresó como CEO, despidió a los gerentes generales de todas las unidades de negocios (en un solo día), puso a toda la empresa bajo un solo resultado y combinó los distintos departamentos funcionales. de las unidades de negocio en una organización funcional ”, escriben Podolny y Hansen.
En otras palabras, Jobs destruyó sin ayuda los silos que estaban matando a Apple, obligando a toda la empresa a trabajar en conjunto como una unidad única y cohesionada.
Lo notable es que Apple continúa operando bajo esta estructura general hoy, a pesar de que la compañía es casi 40 veces más grande en términos de ingresos y ha crecido de alrededor de 8,000 empleados a 147,000.
Hoy, el CEO Tim Cook (como Jobs antes que él) 'ocupa el único puesto en el organigrama donde se encuentran el diseño, la ingeniería, las operaciones, el marketing y la venta minorista de cualquiera de los principales productos de Apple', explican Podolny y Hansen. 'En efecto, además del CEO, la empresa opera sin gerentes generales convencionales: personas que controlan un proceso completo desde el desarrollo del producto hasta las ventas y son juzgados de acuerdo con una declaración de pérdidas y ganancias'.
El éxito sostenido de Apple ha demostrado que su modelo puede funcionar para empresas de varios tamaños.
Sin embargo, para que este modelo funcione, se espera que los líderes de Apple tengan tres cosas:
1. Gran experiencia
2. Inmersión en los detalles
3. Voluntad de debatir (en colaboración)
Analicemos cada uno de estos y veamos cómo las lecciones pueden ayudarlo a usted y a su empresa.
Experiencia profunda
“Apple no es una empresa donde los gerentes generales supervisan a los gerentes; más bien, es una empresa donde los expertos lideran a los expertos ”, escriben Podolny y Hansen.
Hoy en día, muchas empresas cometen el error de contratar o promover a personas en la gestión que tienen buenas habilidades organizativas pero que tienen poca experiencia en su área de especialización. Jobs identificó esto como uno de los primeros problemas de Apple.
'Pasamos por esa etapa en Apple donde salimos y pensamos:' Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos a una gerencia profesional ', dijo Jobs en una entrevista de 1984. No funcionó en absoluto. ... Sabían cómo manejar, pero no sabían cómo hacer nada. Si eres una gran persona, ¿por qué quieres trabajar para alguien de quien no puedes aprender nada?
Según Jobs, los mejores gerentes eran los expertos que nunca quisieron ser gerentes pero decidieron que tenían que serlo, porque tenían la experiencia más profunda y podían guiar a sus equipos de la mejor manera.
Apple sigue dando prioridad a los conocimientos y la experiencia en la actualidad.
'La suposición es que es más fácil capacitar a un experto para que administre bien que capacitar a un gerente para que sea un experto', escriben Podolny y Hansen. Los líderes de Apple creen que el talento de clase mundial quiere trabajar para y con otros talentos de clase mundial en una especialidad. Es como unirse a un equipo deportivo en el que aprendes y juegas con los mejores ''.
Inmersión en los detalles
Apple espera que sus líderes conozcan detalles intrincados de las funciones de su equipo, ya que esto les permite tomar mejores decisiones.
'Los gerentes cuentan historias de guerra sobre hacer presentaciones a los líderes senior que desglosan las celdas de una hoja de cálculo, líneas de código o un resultado de prueba en un producto', relatan Podolny y Hansen.
Pero a medida que Apple crecía, se enfrentó a desafíos. Altos dirigentes no podría permanecer inmerso en los detalles de todo; simplemente no había suficiente tiempo en el día.
Para abordar esto, Apple dice que alienta a los líderes a 'decidir qué actividades exigen toda su atención'; Los líderes permanecen completamente inmersos en los detalles de esas actividades. Los líderes de Apple pueden delegar otras actividades, que siguen siendo importantes, pero de menor prioridad, a otros miembros de su equipo.
Los beneficios de hacer esto son dobles. Primero, los líderes crean un equipo de especialistas que pueden aprender unos de otros y de quienes pueden acceder rápidamente a los detalles cuando sea necesario. En segundo lugar, capacitan a los miembros del equipo para que se conviertan en expertos en sus propias áreas de interés y en cómo pueden delegar en caso de que lleguen a ser promovidos a un puesto más alto en el futuro.
Collaborative debate
Por supuesto, muchas empresas tienen una profunda experiencia colectiva, que es lo que hace que el tercer requisito para los líderes de Apple sea tan importante: la voluntad de participar en un debate colaborativo.
Jobs y su equipo hicieron esto hace 30 años, y los líderes de Apple continúan haciéndolo hoy. Expertos debatiendo entre expertos, compartiendo abiertamente sus puntos de vista y las consecuencias de posibles decisiones. Y 'debido a que ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola', explican Podolny y Hansen, este tipo de 'colaboración multifuncional es crucial'.
La palabra clave, sin embargo, es colaborativo .
Recuerde, el objetivo de Apple es eliminar los silos y crear un solo equipo de alto rendimiento. Hacer eso de manera efectiva requiere que los líderes de Apple trabajen bien juntos, razón por la cual, al menos en teoría, Apple prefiere promover líderes que sean colaboradores probados.
'Se espera que los líderes mantengan puntos de vista sólidos y bien fundamentados y los defiendan enérgicamente, pero también estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se les presente evidencia de que los puntos de vista de los demás son mejores', escriben Podolny y Hansen. Para equilibrar las habilidades de ser partidistas y de mente abierta, explican, depende de la `` comprensión profunda y la devoción de esos líderes por los valores y el propósito común de la empresa '', así como del compromiso de tomar decisiones que estén en armonía con esos líderes. valores y propósito, independientemente del grado de dificultad.
El resultado, explican los autores, son discusiones en las que los participantes se sienten libres para estar en desacuerdo, rechazar y promover o rechazar ideas, todo al servicio de mejorar el trabajo de los demás y encontrar las mejores soluciones.
En línea con esto, Podolny y Hansen señalan que las bonificaciones de los altos ejecutivos de I + D se basan en las cifras de rendimiento de Apple como empresa, en lugar de estar vinculadas al éxito de productos individuales.
con quien esta casado peter reckell
Eso es como una startup: una startup que tiene más de cien mil empleados y se ha convertido en una de las empresas más valiosas del mundo.
Entonces, si desea que su gente trabaje junta, en lugar de enfrentarse entre sí, aprenda una lección de Steve Jobs y encuentre líderes que sean:
- Expertos
- Inmerso en los detalles
- Dispuestos a debatir en colaboración
Porque aunque Jobs pudo haber muerto hace 10 años, su filosofía de gestión ayudó a Apple a convertirse en la empresa que es hoy.
