El Sr. Smith (no es su nombre real) parecía un empresario exitoso y respetado. En realidad, dirigía una red de empresas falsas cuyo único propósito era ocultar la organización matriz, una empresa familiar que solía desviar más de mil millones de dólares de las instituciones financieras. (No puedo compartir más detalles porque la investigación está en curso).
Soy un especialista en psicología del fraude que también asesora a líderes empresariales legítimos sobre los complejos factores que impulsan la motivación y el desempeño humanos. Aunque no tengo problemas para distinguir a los estafadores que investigo de los ejecutivos a los que asesoro, no puedo evitar notar algunas similitudes.
Ayudé a construir un perfil psicológico del Sr. Smith para ayudar a los investigadores de fraude que trabajan para recuperar el dinero que robó. Rápidamente aprendí que era inteligente, creativo y tremendamente competitivo. Pero también lo estaban Allen Stanford, el ex director ejecutivo encarcelado de Stanford International Bank, y Russell Wasendorf Sr., el director depuesto de Peregrine Financial Group. Ambos eran hombres inteligentes y motivados que cultivaban la reputación de ser pilares de sus comunidades.
Debajo de la pulida superficie del Sr. Smith, actuaban fuerzas más oscuras. Los mejores estafadores tienden a compartir perturbaciones críticas en las relaciones formativas, pavor mórbido a la humillación y profundos sentimientos de inseguridad e inferioridad. Intentan negar estas realidades internas logrando poder y riqueza. Sin embargo, recurren a viejos reflejos para mentir, evitar y esconderse.
Algunos de los principales empresarios de la actualidad se han enfrentado a desafíos psicológicos. Piense en la dislexia de Richard Branson o el abuso de Oprah Winfrey cuando era niña. Por supuesto, Branson y Winfrey canalizaron la confusión emocional en empresas productivas. Por el contrario, los estafadores como el Sr. Smith comercian con malicia y traición.
Sin embargo, incluso los defraudadores tienen negocios que gestionar y una gama familiar de problemas de gestión que afrontar. Mientras mis colegas y yo revisábamos los documentos del caso, aprendimos sobre el estilo de gestión informal del Sr. Smith, sus ataques de optimismo irracional, su tendencia a recompensar los errores con segundas oportunidades y su amor por la toma de riesgos sin sentido. A medida que trazamos el organigrama de su conglomerado, encontramos rivalidad entre el director de operaciones del Sr. Smith, el único no pariente en su equipo ejecutivo senior, y el vicepresidente senior, el primogénito y heredero aparente del Sr. Smith.
Era una dinámica familiar familiar: el director de operaciones era un ejecutivo experimentado al que le molestaba tener que informar al vicepresidente sénior, un joven inexperto que debía su trabajo principalmente a su lugar en el árbol genealógico de Smith. Si hubiera sido una empresa legítima, un consultor como yo podría haber utilizado estos puntos de datos para diseñar una cadena de mando eficaz y un plan de sucesión viable. En el caso del Sr. Smith, nos ayudaron a sacar a la luz sus crímenes.
El hijo y heredero del Sr. Smith fue finalmente decapitado en un sospechoso accidente de helicóptero. Otro niño se hizo cargo del negocio pero demostró ser incompetente. El Sr. Smith había sido completamente deshonrado y vilipendiado cuando el cáncer se lo llevó. Al final, los miedos que lo impulsaban resultaron demasiado reales.
