TBienvenidos hace años, Jeff Koeze sorprendió a su esposa, a sus padres y a sí mismo al aceptar renunciar a una vida cómoda como profesor de leyes para hacerse cargo del negocio familiar que entonces tenía 86 años. A los 36 años, el profesor se iba a convertir en un loco.
Su padre, Scott Koeze (pronunciado KOO-zee), estaba harto de dirigir Koeze Co., que ganaba alrededor de $ 7 millones al año, principalmente en pedidos por correo, principalmente en anacardos. Eso preocupó tanto a Jeff que insistió en que su padre no se quedara más de dos años. Si el mayor de los Koeze terminaba negándose a irse, Jeff tenía un paracaídas dorado: dos años de salario. Al mudarse de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, Jeff y su esposa, Kate, incluso eligieron una casa en Grand Rapids, Michigan, donde tiene su sede Koeze Co., que pensaron que sería fácil de revender. 'Quería una salida sin riesgos si no funcionaba', dice Jeff.
En cambio, unos meses después de que Jeff apareciera, su padre se fue de vacaciones y no regresó. Tampoco devolvió las llamadas telefónicas. 'Conozco a tu padre, está jubilado', le dijo a Jeff un trabajador de mucho tiempo.
Koeze estaba incrédulo. 'Eso no puede ser', respondió. Pero fue.
Así comenzó la educación de un CEO educado, un abogado y un profesor titular empapado en el aprendizaje de libros pero sin experiencia comercial; dado a la investigación interminable, en una empresa que había sido construida y dirigida por su padre disparatado; acostumbrados a debatir con los compañeros y dejar que prevalezca el mejor argumento, en una empresa donde los trabajadores no tenían la expectativa de saber por qué se había tomado una decisión.
En sus primeros años en la empresa, Koeze se desesperó, no por ir a la quiebra sino por el temor de que nunca convertiría el lugar en algo que se pareciera a su visión de sí mismo: intelectualmente curioso, franco y transparente en el habla, y capaz de cambiar rápidamente de una tarea desafiante a otra.
No quería ser un tipo inteligente que manejaba un negocio tonto, incluso si generaba dinero. Y, de todos modos, sospechaba que las ganancias no durarían mucho a menos que todo el lugar se volviera más inteligente.
Lo hizo. He aquí cómo, una lección a la vez.
NO IMPORTA CÓMO APRENDES, SOLO APRENDE
Antes de irse, el padre de Koeze logró darle este consejo: 'No se puede aprender a administrar un negocio leyendo un libro'.
Pero el joven Koeze, tan diferente de su intuitivo e impetuoso padre, siempre había recurrido a los libros en busca de orientación. Además, el anciano no estaba presente para enseñarle las cuerdas. Los trabajadores de Koeze no iban a ser de mucha ayuda; sólo conocían las viejas costumbres, y eso no era en absoluto lo que Jeff Koeze tenía en mente. 'Lo ataqué como si atacara todos los problemas', dice, 'con una pila de libros de cinco metros y medio de altura'. (Para obtener una muestra de las influencias de Koeze, consulte 'The Well-Read Entrepreneur').
Entre los trabajadores que heredó, dice, vio 'pasividad intelectual'. La gente no estaba interesada en aprender nuevas habilidades. “Mis empleados eran extremadamente buenos en la base estrecha que habían construido con el tiempo. Pero esa base estrecha se vuelve obsoleta bastante rápido '.
La amplia sonrisa de Koeze a menudo se convierte en una leve mueca. Y sus ojos se ensanchan y sus cejas se elevan con frecuencia para sugerir un secreto compartido. Pero su voz es estable en volumen y ritmo, casi nunca emocionada. 'No soy ni un bombero ni un gritón', se dijo a sí mismo. 'Si no puedo mejorar en esto, tendré que vender esta empresa'.
Koeze, de 48 años, hizo todo lo posible: traer consultores, un psiquiatra, un profesor de filosofía; leer una biblioteca llena de libros de comportamiento organizacional; trotando a seminarios costosos - para desafiar tanto a los trabajadores como a él mismo a adaptarse el uno al otro y tal vez forjar una mejor manera de trabajar juntos.
¿Es realmente tan complicado vender frutos secos? Koeze los empaqueta como obsequios de empresa en elegantes frascos de vidrio, a un precio que compite con una bonita corbata. Envíe un millón de catálogos. Asa y empaca. Tome pedidos y envíe. Pero la estacionalidad extrema, con el 96,5 por ciento de las ventas en el cuarto trimestre, requiere una expansión rápida y una contracción repentina. Es discordante. El empleo durante todo el año de alrededor de 40 oleaje a alrededor de 130 antes de Navidad. Koeze necesitaba lanzar nuevos productos y vender a través de nuevos canales para expandirse. Y hacer un buen trabajo incluso en cosas mundanas (comprar empaques, administrar puntos de venta minorista, contratar personas) le pareció a un recién llegado a los negocios que invitaba a la lectura e investigación sin fin.
El eventual éxito de Koeze (ha aumentado las ventas a $ 12 millones, mejorado los márgenes de ganancia, introducido nuevos productos y modernizado la fabricación y la toma de pedidos, y muchos trabajadores finalmente han adoptado la rigurosa toma de decisiones basada en datos del jefe) no es un argumento para o contra los negocios mediante el aprendizaje de libros. Más bien, es un argumento para aprender, por cualquier medio que un emprendedor y su empresa puedan administrarlo.
Koeze es ahora un emprendedor experimentado, con lecciones que también aprendió en el taller. Pero aún así, su primera referencia al hablar de negocios es casi siempre un libro. ¿Por qué, le pregunto, su escritorio está organizado de manera tan meticulosa: 80 carpetas de archivos, etiquetadas y exhibidas en un anfiteatro de tareas pendientes?
'David Allen's Resolviendo las cosas ', responde y ofrece una sinopsis fiel y sucinta del libro. Habiendo expuesto el concepto, luego habla de cómo lo aplica a Koeze Co. Opera con un calendario de reuniones pero sin una lista de tareas pendientes. Sin embargo, una exploración rápida de su escritorio puede recordarle lo que está de moda en su agenda.
Incluso si eres verde, confía en tus instintos
El primer año completo de Jeff Koeze a cargo, 1997, Koeze Co. terminó la temporada navideña con $ 600,000 en mercadería sin vender. Mucho eran frutos secos mezclados.
Koeze tuvo que descontar mucho las cosas. El resultado fue una reducción única del capital de trabajo de medio millón de dólares, dice.
¿Debería haber estado preocupado? La empresa seguía siendo rentable. Muchos de sus trabajadores no parecían sorprendidos ni preocupados. Los estados financieros, que no hacían distinción entre inventario terminado y sin terminar y, por lo tanto, no daban pistas sobre nueces no vendidas en años anteriores, no fueron de ayuda. Aun así, a Koeze no le pareció correcto no haber cumplido con el plan de ventas por un margen tan amplio. 'Ciertamente me sorprendió', dice.
El método antiguo era estimar las ventas del próximo año, esencialmente modificando los resultados del año pasado, y programar la planta en ciclos largos e ininterrumpidos para producir el inventario necesario: anacardos, nueces mixtas, dulces. Incluso si llegaban pedidos que no coincidían con las expectativas. Era conveniente para los trabajadores de producción pero, en última instancia, costoso para la empresa.
Koeze reunió al personal de producción, ventas y envío y les dijo que solucionaran el problema. 'Se produjo una gran mejora con solo decir que esto realmente importa', dice. En 1998, la mercadería no vendida fue de $ 200,000. 'Un número con el que puedo vivir', dice. También un rayo de esperanza de que sus trabajadores, si se les pide, realmente puedan ayudar a resolver un problema. El cambio radical, que incluye reuniones dos veces al día para ajustar la producción a los resultados de las ventas a medida que avanza la temporada navideña, ha reducido la mercancía no vendida a menos de 150.000 dólares, incluso cuando las ventas casi se han duplicado.
SI NO TIENE CUIDADO, LA HISTORIA DE SU NEGOCIO SERÁ SU DESTINO
Scott Koeze se vio obligado a los 28 años a hacerse cargo del negocio cuando su padre murió repentinamente, y desde entonces había tenido una relación de amor y odio con Koeze Co. Siempre se había asegurado de que Jeff sintiera una libertad absoluta al elegir una carrera. Aunque los dos eran muy diferentes en temperamento, buscaron la compañía del otro. Cuando era niño, recuerda Jeff, su padre se iba a trabajar a las 5:45 la mayoría de las mañanas. Pero si pudiera retenerlo hasta las 6, Looney Tunes venía, y él veía conmigo durante una hora.
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Cuando era joven, Jeff iba a veces a la planta con su padre, sacaba cáscaras de maní del tostador y las metía en bolsas de arpillera, y metía su esbelto cuerpo en lugares estrechos para inspeccionar si había excrementos de roedores. Pero Jeff nunca se vio a sí mismo dirigiendo Koeze Co.
Y fue peculiarmente la compañía de su padre. Scott Koeze había hecho algunos movimientos inteligentes. Había vendido su línea de productos más grande, mantequilla de maní de marca privada (una operación de $ 10 millones), cuando se dio cuenta de que el negocio estaba a punto de verse afectado por la consolidación de los supermercados. Había construido un negocio vendiendo nueces y dulces de Koeze a través de grupos comunitarios que recaudaban fondos. Y había creado el negocio de catálogos para distribuir las ventas a nivel nacional.
Pero tenía un toque del jefe loco en él. Semanas después de ser contratada como asistente de Scott Koeze hace 26 años, Deborah Owsinski presentó a su nuevo jefe a su esposo. ' 'Estoy tan feliz de conocerte. Amo a tu esposa '', recuerda que dijo Scott. Y se volvió y me plantó un gran beso húmedo en la boca. Eso marcó el tono. Fue muy gracioso. Me encantaba trabajar para Scott. No era predecible '.
No todo el mundo se reía. Tom Lakos, que dirige los dos puntos de venta de Koeze, ambos en Grand Rapids, recuerda a Scott Koeze acercándose sigilosamente a él 'solo para sorprenderme sin trabajar'. Más de una vez, el jefe le gritó a Lakos tan a fondo, sobre una variedad de asuntos, que un compañero de trabajo se echó a llorar.
La inconsistencia llevó a la disfunción. Scott Koeze era conocido por pedir a los empleados que investigaran su último capricho. Luego se olvidaba y expresaba sorpresa o desinterés cuando los trabajadores le informaban con propuestas. Entonces la gente comenzó a ignorar sus solicitudes.
Jeff Koeze, ajeno a este pequeño drama, se quedó perplejo cuando, como nuevo jefe, 'le pedía a la gente que hiciera cosas y no lo hacían'. Solo más tarde descubrió por qué. 'Resulta que fue un comportamiento completamente lógico', dice.
De hecho, a Jeff le tomó un tiempo darse cuenta de que estaba teniendo un choque de personalidad, no con ningún individuo sino con los rituales establecidos en Koeze Co. Es un problema que engaña a muchos que ingresan a un nuevo negocio en la cima. Hiperracional, según su propia descripción, y acostumbrado a los colegas universitarios que también estaban conectados de esa manera, Jeff esperaba que los trabajadores de Koeze Co. se comportaran de manera similar.
Pero habían aprendido de Scott Koeze. 'Nunca tuve un plan', dice Scott. `` Me levanté por la mañana y corrí como el infierno ''. Es fácil creerle. En estos días, se viste como un vaquero, un hombre larguirucho con sombrero, botas y una camisa a presión. Y parece que no puede quedarse quieto en su propia casa, que se encuentra en una colina con vista al lago Michigan en la península de Leelanau. Cuando lo visito, me arrastra a dar un paseo en buggy detrás de un dúo de grandes caballos frisones a través de su extensa propiedad.
Engatusando a los caballos a cada paso, se declara culpable de microgestión. 'Yo diría:' Hazte a un lado y déjame hacerlo ', dice. Cuando descubrió que sus trabajadores habían compilado una guía para manejar las quejas de los clientes, les dijo: 'Quemen ese archivo. Quiero manejar todas las quejas.
'Tenía problemas con la gente y lo sabía', dice Scott Koeze. Y no podía llevar mi negocio un paso más allá. Había tenido la barriga llena de ese asunto.
Jeff Koeze inicialmente compró una participación minoritaria de su padre, financiada durante 10 años. Aproximadamente cinco años después de dirigir la empresa, convencido de que quería quedarse, persuadió a su padre para que vendiera su control de voto. 'Sabes tan bien como yo, la gente ha hecho cosas raras a medida que envejece', le explicó a su padre. El pagaré para esa parte de la venta tiene cinco años más para ejecutarse. Jeff ahora es dueño de dos tercios de la empresa y sus padres son dueños del resto.
LAS PERSONAS RESISTEN AL CAMBIO
Si algo le parece una idea inteligente a Jeff Koeze, generalmente lo intentará. Siempre ha sido así. Optó por cambiar de escuela secundaria en su tercer año y se mudó a Cranbrook, un internado privado en los suburbios de Detroit, donde sabía que obtendría estudios más desafiantes. No tenía miedo de ser el chico nuevo. 'Es el sueño de todo estudiante de secundaria, ¿verdad?' él dice. Tienes que empezar de nuevo.
Si se mostrase la sabiduría del cambio, seguramente los trabajadores de Koeze Co. lo aceptarían. Koeze necesitaba que la empresa fuera un lugar donde se compartieran y aceptaran las críticas. Trajo a un colega de Carolina del Norte, el psicólogo organizacional Roger Schwarz, quien ahora dirige su propia firma de consultoría. Schwarz aboga por una forma de comunicación particularmente abierta entre empresarios. Sin agendas ocultas. No hay ataques furtivos en las reuniones. Sus teorías pueden ser particularmente molestas para las personas poderosas, porque argumenta que los líderes, al comunicarse mal (intercalando críticas entre cantidades de elogios poco sinceros o haciendo preguntas sobre un tema delicado sin explicar primero por qué), a menudo causan el mismo comportamiento en los subordinados (falta de comprensión). escuchar críticas, negarse a dar malas noticias voluntariamente) que más les molesta.
Cuando Schwarz pidió a los gerentes de Koeze que escribieran relatos de los conflictos que habían tenido entre ellos, un ejercicio para analizar los hábitos improductivos del habla, algunos se resistieron. Vieron los métodos de Schwarz como una tontería y no estaban locos por abrir viejas heridas. Uno se negó a participar. Koeze no vio cuál era el problema. 'El único riesgo era que alguien comenzara a llorar', dice.
Y aunque Schwarz considera a Jeff Koeze como uno de sus clientes más devotos de los métodos ('Jeff es fácilmente un nueve o un 10' en una escala de 10 puntos), Koeze hasta el día de hoy siente que su equipo se mueve de puntillas en torno a temas difíciles. 'A pesar de toda nuestra capacitación', escribió Koeze como parte de un estudio de caso para uno de los manuales de Schwarz, 'recientemente describí la forma de evitar la entrega de información negativa sobre el desempeño de los demás como una característica central de la cultura de Koeze'. Sin una discusión despreocupada, ¿cómo podría lograr que el personal adopte diferentes formas de hacer negocios?
Koeze trajo a un profesor de filosofía local, Michael De-Wilde, quien usa la literatura para lograr que grupos variados, incluidos los prisioneros, discutan sus situaciones. En Koeze, DeWilde asignó a Steinbeck De ratones y hombres . Los trabajadores pronto se compararon entre sí con sus personajes. 'Eres como Lennie' (el trabajador mentalmente débil que no conoce su propia fuerza), le dijo sin rodeos un empleado de Koeze a otro. DeWilde dice que el ejercicio ayudó a dos trabajadores a darse cuenta de que querían dejar Koeze y eso alivió los problemas en el taller de producción.
En 2004, DeWilde ayudó a Koeze a enfrentar un problema de servicio en sus tiendas minoristas. Los trabajadores eran demasiado pasivos en el servicio: acampaban detrás del mostrador en lugar de merodear por la tienda para atraer clientes indecisos. Y fueron demasiado agresivos cuando se trataba de manejar las quejas; eran reacios a simplemente darle a un cliente insatisfecho un nuevo frasco de nueces. Ninguno de los dos problemas era enorme, pero Koeze sabía que si no se resolvía una queja a favor del cliente, se arriesgaría a perder a esa persona para siempre. Y las ventas no iban a aumentar por sí solas: sus trabajadores minoristas necesitaban vender.
Koeze le pidió a DeWilde que solucionara el problema del servicio, y de una manera que evitara que los problemas lo sorprendieran por segunda vez. Durante 10 meses, los trabajadores minoristas se reunieron cada dos semanas, en sesiones de dos horas, totalmente pagadas, y compartieron sus ideas y frustraciones. Marcia Huber, que ha trabajado casi una década en las tiendas Koeze, dice que su formación inicial fue 'casi nula'. Sabía a quién llamar si tenía un problema, pero no le habían dicho cómo resolverlos. El ocasional cliente molesto, entonces, era una fuente de gran preocupación para ella y los demás.
Con la ayuda de DeWilde, los vendedores decidieron que está bien, cuando un cliente llama a la puerta después de la hora de cierre, dejarlo entrar; los clientes podían probar cualquier cosa en la tienda; y si un cliente no está satisfecho con algo, el personal debe reemplazarlo sin cargo y sin dudarlo. 'Eso le quitó mucha ansiedad al ver a alguien entrar por la puerta con una bolsa Koeze', dice Huber.
Al conocer a DeWilde, ella dice: 'Al principio nos intimidaba su educación'. Pero con el tiempo, agrega, “me sentí muy complacida de que la empresa hiciera tanto esfuerzo. Construyó nuestra confianza '.
Aún así, el cambio a menudo llegaba demasiado lento para adaptarse a Jeff Koeze.
A VECES, EL JEFE NECESITA CAMBIAR
En su sexto o séptimo año en Koeze Co., dice Jeff, sintió 'una gran frustración personal'. Ser un jefe, se dio cuenta, a menudo significaba delegar en personas con habilidades inferiores a las tuyas. También significó que gran parte de su propia empresa está oculta para usted, porque los trabajadores no comparten mucho de lo que saben. Esos problemas, por supuesto, ningún jefe puede solucionarlos. Se preguntó si debería vender.
'No me adaptaba bien a este ni a ningún otro negocio', recuerda haber pensado Koeze. 'Había cosas que tenían que arreglarse sobre mí. Probablemente fui racional hasta el extremo. Como estudiante en Carolina del Norte, había prosperado en Chi Psi, la fraternidad más nerd de la escuela. Por su estilo de debate contundente, sus hermanos lo votaron como el 'Yankee más detestable' siete semestres seguidos.
'Le encantó ganarse esa distinción', dice Donald Beeson, un hermano de Chi Psi. `` Fue muy directo ''.
Como profesor, entre colegas, Koeze operaba bajo el supuesto de que el mejor argumento gana cualquier punto dado. 'Rara vez se utiliza la autoridad formal', dice. Inherente a ese enfoque es la creencia de que a las personas no se les debe decir qué hacer. Más bien, se les debe enseñar a decidir qué hacer.
Pero el enfoque era ajeno a los trabajadores de Koeze Co. Se necesitó la ayuda de Schwarz, DeWilde y otros, pero Koeze finalmente se dio cuenta de 'cuán improbable era que yo pudiera convencer a la gente para que hiciera las cosas a mi manera'. . La otra parte es mi propia renuencia a usar la autoridad.
De hecho, a veces tenía que simplemente dar órdenes. Tuvo que dejar de investigar y simplemente tomar una decisión. 'Se volverá tan anal con los números que lo sobreanalizará', dice Paul Bernhard, un contador que asesoró a Scott y Jeff Koeze sobre cuestiones de sucesión.
Entonces, Koeze cambió. Tomó algunos de los medicamentos de Roger Schwarz que había estado recetando a otras personas: comenzó a compartir sus pensamientos y eso tranquilizó a la gente. A instancias de DeWilde, también se volvió más paciente. Y Koeze escuchó y cambió su propio discurso. Se dio cuenta de que confundía a la gente al debatir verbalmente consigo mismo el tema sobre el que estaba a punto de dar una orden. 'Es peor por el hábito que tengo de pensar en voz alta', dice. En algún lugar de aquí, hay una orden. Eso es todo lo que están escuchando. '¿Cuándo me vas a decir qué hacer?' '
Y Koeze dejó de anhelar trabajadores que no podía pagar y, en cambio, invirtió en los que tenía. 'No podemos permitirnos el lujo de contratar gente elegante', dice. Pero los necesitamos. Aprendió a detectar los rasgos de sus trabajadores actuales (compulsividad, curiosidad) que se traducen en habilidades comerciales. Su insatisfacción, decidió, 'era principalmente que yo me volviera sarcástico con la gente'.
CÓMO DIRIGES TU VIDA AFECTA CÓMO DIRIGES TU NEGOCIO
Cuando se instaló en Koeze Co., Jeff Koeze se involucró mucho en actividades externas, algunas que se parecían demasiado a administrar un negocio. Formaba parte de la junta directiva de un grupo antitabaco y estaba en la sacristía de su iglesia. Su director creativo, Martin Andree, convenció a Koeze de que se estaba excediendo. 'El sustento de la gente y las familias dependen de ti', le dijo Andree. Tienes que cuidarte.
Mike Redman, un ex ejecutivo de Steelcase que conoció a Koeze en la sacristía de la iglesia y luego vino a trabajar en Koeze Co., también advirtió a su nuevo jefe: 'Si quieres hacer crecer esto, tendrás que renunciar a algunos estas cosas externas.
Koeze escuchó. Renunció a su puesto en la junta directiva del grupo antitabaco en 2002 y redujo otros compromisos. Adoptó pasatiempos para aclarar la mente, como el tiro al plato y la apicultura (aún permitiéndose una pila de libros sobre esos temas). El cambio le dio más energía para abordar proyectos que le parecían demasiado difíciles. Relanzó el negocio de la mantequilla de maní, pero como marca premium, Cream-Nut, se vende en minoristas de alta gama. Finalmente obtuvo un plan estratégico escrito, en 2007.
APLICADO CON EL TIEMPO, LAS HABILIDADES DE PENSAMIENTO CRÍTICO TIENEN ÉXITO
A medida que se volvió más paciente, se dio cuenta de que, de hecho, algunos trabajadores habían crecido. Debbie Stokes, empleada desde hace mucho tiempo, recuerda haberse preguntado, a la llegada de Jeff, '¿Quién es el friki de la pajarita?' Pero a medida que pasaban los años, vio un espíritu afín y comprendió que sus propios impulsos compulsivos de organizarse ahora podían desatarse en la oficina. 'Fue divertido configurar todos estos nuevos procesos', dice.
Koeze Co. se volvió más inteligente. Gran parte de la gestión de un negocio se basa en proyectos que pocos emprendedores hacen con la frecuencia suficiente para dominar realmente. Leer ayudó a Koeze y sus empleados a lograr una serie de grandes mejoras.
El catálogo de pedidos por correo, de 30 a 40 artículos en 12 páginas cuando llegó Jeff, tiene hasta 100 artículos este año, en 28 páginas. El millón de copias se envían con alrededor de 70 códigos clave, lo que permite a la compañía rastrear las ventas por arte de portada, los días en que se envían los catálogos y la lista de correo alquilada que se utilizó.
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Se está instalando un nuevo sistema telefónico. Antes de que la empresa firmara un contrato, Deborah Owsinski, ahora ejecutiva, leyó sobre el tema y luego presentó una solicitud de propuesta de 10 páginas. Se parecía a algo que emitiría una empresa mucho más grande, dice Mike Borowka, director de desarrollo comercial de Quantum Leap Communications, el proveedor que ganó el contrato. `` Lo tenían todo en un guión gráfico, todo este proceso. Es un poco intimidante ”, dice Borowka.
Koeze le pidió a Owsinski que investigara el pago de incentivos. Lo había hecho varias veces para Scott Koeze, solo para ver su trabajo ignorado. Pero volvió a leer y se enamoró de un libro, Castigado por recompensas , de Alfie Kohn, que argumenta en contra de los incentivos individuales para niños, estudiantes y trabajadores. Ella convenció a Koeze de implementar un plan de participación en las ganancias sin bonificaciones individuales. Recompensa el desempeño colectivo. 'Yo no dirigiría un banco de inversión de esta manera', dice Koeze. Pero funciona para nosotros.
Arreglar el centro de llamadas en 2007 puede haber sido el mejor momento de Jeff Koeze. Una muestra de pedidos tomados mostró que un preocupante 35 por ciento contenía errores: el nombre Whithead escrito como Gilipollas ; el saludo de regalo con nuestro amor renderizado como sin amor . Aquellos fueron capturados antes de salir. ¿Quién sabe qué no fue atrapado?
Koeze Co. tiene un manual de capacitación de 550 páginas para las docenas de trabajadores temporales que contrata cada otoño para el personal del centro de llamadas, y algunos reciben hasta siete semanas de capacitación remunerada por sus 10 semanas de trabajo productivo. Pero había un historial de rencor entre los auditores y supervisores que corrigen los errores de los pedidos y los que toman las órdenes.
Todas las medidas del mundo no iban a arreglar eso. Entonces, Jeff Koeze contrató a Marybeth Atwell, una trabajadora social clínica con mínima experiencia comercial, para asesorar a los grupos opuestos. Como había hecho Schwarz, examinó los patrones del habla. Los auditores y supervisores se pararon junto a los tomadores de pedidos, y ella sugirió sentarse junto a ellos para discutir los errores. Los auditores y supervisores tendían a dar órdenes ('Necesito hablar con usted') en lugar de preguntar ('¿Tiene un minuto?'). Y expresaron exasperación ('Cometiste el mismo error que cometiste ayer. ¿Cuál es el problema aquí?') En lugar de sugerencias constructivas ('Me di cuenta de que cometiste este error en varias ocasiones. ¿Puedes volver atrás y examinar cómo hiciste esto? ? ').
Los tomadores de pedidos, muchos de los cuales regresaban de años anteriores en Koeze, también necesitaban una nueva perspectiva. 'Si se inicia una dinámica en el grupo de odiar al supervisor, nadie se beneficia', les dijo Atwell. 'Muchas de estas personas están desempleadas y realmente quieren trabajar', dice. 'Así que traen muchas de sus propias frustraciones'.
Los errores en la toma de pedidos disminuyeron hasta un 10 por ciento, y casi todos los errores se detectan antes del envío.
UNA EMPRESA INTELIGENTE ES MÁS QUE RENTABLE
La empresa de anacardos, después de una docena de años, se parece mucho a su propietario. Obsesionado con los números pero compasivo. E inteligente. En largas conversaciones, DeWilde, el profesor de filosofía, y Koeze, el anacardo, hablaron sobre la noción de amistad de Aristóteles: rodearse de personas que lo desafían a ser lo mejor posible. Para Jeff Koeze, el negocio es ese amigo o, en palabras de DeWilde, 'una vía para que él sea quien quiere ser'. Koeze, añade, “quiere ir a trabajar por la mañana. No siempre fue así cuando lo conocí.
Y Koeze dice que recuerda el consejo de su padre: que no se puede aprender a administrar un negocio leyendo libros. 'Supongo que diría que puedes, leyendo montones de libros y luego ejecutándolos'.
Jeff Bailey es un escritor que vive en Chicago.
